解析IBM的矩阵式管理.doc

大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理  -02-26 11:24:00    新电子·IT经理人商业周刊  张峰 　　在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被觉得是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强公司半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的核心 　　什么是IBM式矩阵？简朴地说：任何一位IBM的既有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM本地经理人，同样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一种客户的需要，并且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最迅速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。

　　金字塔之殇 　　在郭士纳任CEO前，IBM是全球出名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺少横向的联系前CEO艾克斯规定每一种事业部都要有火箭式的业绩成长，每一种员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应当是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，并且决策流程超长也超慢，反映像科技博物馆里的恐龙 　　那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发现系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司回绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始浮现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱 　　当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也必须全盘转变。

　　钻研公司方略的台湾大学国际公司研究所专家汤明哲分析：IBM必须透过不断的换人换血，更新公司组织里的固步自封，才有也许转型成功郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，由于她是一种科技管理的生手，甚至部份资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官） 　　没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，居然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司，改导致意大利国脚般的超级联军 　　矩阵式改造 　　一方面，她把原本四散的事业体，改导致会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦她们把心思转回到客户身上，战斗力立即恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，她以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让她们既彼此竞争又彼此合伙，虽然是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才干激活研究进度；第三步，为了让CEO能迅速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同步各地业务分别由本地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。

IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出 　　1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转 　　大象的探戈 　　台湾网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆：1999年公司刚成立，找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间急切，她需要立即提供方案的供货商会议结束，我告诉她们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合伙伙伴NCsoft机房，回来就下决定，”刘柏园指出：“成果IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然NCsoft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把1.7亿台币的合约，给了IBM刘柏园坦承她对IBM印象深刻，由于“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然1.7亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内构成一种团队投资在这项目上，显然她们有一套在第一次会议中，刘柏园还记得她“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，成果IBM人立即解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来，同样让她印象深刻。

　　“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“目前它还活着，并且还会跳探戈，谁也不懂得它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立即称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场 　　近年来由IBM跳槽至其他科技公司的人不计其数，但IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦却是个例外，她由甲骨文到IBM，为的就是IBM搭起的舞台“既新、又广大”，以她的核心业务──服务为例，涉及“系统整合”、“创新模式”、“基本搭建”3大项，这每一种单项中均有世界一流供货商，但“3个都能做的，只有IBM！”她以号称“中国思科”的客户深圳华为举例，为了建立客户管理系统，华为的董事长也会抛出这样的问题：“像我们这样高成长的公司，却只有30岁的总经理，有无相应的信息方案？”这个问题固然她解答不了，但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部祈求支持，美国IBM立即差遣专业顾问团队飞到中国服务客户，直到去年年终，IBM每天均有超过60人到深圳的华为“上班”，“并且是一种联合国部队，”曾元曦补充 　　自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流，台湾东吴大学企管系专家黄家齐就指出：金字塔型组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵式除了功能分工外，更加强调横向间的连结，强调弹性。

目前诸多公司都转向矩阵组织，例如近来动作屡屡的宏基 　　扬长还需避短 　　但是别忘了事有正反，矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户窗口容易浮现多头马车当你有两个主管，你该听哪一种？当我要找IBM买硬件或服务，面前有两个销售主管，哪一种才是我该找的？ 　　IBM固然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则，例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度 　　“IBM规定主管的领导能力，原则比军队还要高，”大中华区董事长周伟焜强调在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此虽然有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会浮现权力倾轧IBM甚至有一套“360度绩效评估”的措施，每一种人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人，才干坐稳IBM主管的位子 　　“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难贯彻的环节，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与袭击IBM的做法是：人事考核会将参与Team Win任务性编组”（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的IBM人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连结世界160国家的各个项目。

　　“IBM始终均有一种最出名的标语——‘思考’，郭士纳来后，她要我们‘思考两次’，”周伟焜指出改造组织的核心环节在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了8名员工；初，IBM在9年间又新增录取了97000位同仁几乎同样的人数，但营收成长了260亿美金，获利来回差距160亿美金 　　你不能不说：这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。