克莱斯勒与通用信息技术能否扭转美国的汽车工业.doc

文章整理人：文章整理人：风过无痕风过无痕整理时间：整理时间：2011 年年克莱斯勒与通用克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业信息技术能否扭转美国的汽车工业主讲教师：戚桂杰主讲教师：戚桂杰《 《管理信息系管理信息系统统》 》综综合案例合案例 11山东大学管理学院山东大学管理学院2案例目的：案例目的：这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技 术与国内外同行业者展开竞争的本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信 息系统三者之间的关系由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美 国汽车工业所面临的问题?案例使用方式：案例使用方式：本案例将在学生认真阅读并个人撰写分析报告的基础上，进行课堂分 组讨论案例内容：案例内容： 1992 年 10 月 26 日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务 斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施,以确保这个汽车巨人的生存早在十个 月以前,为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其 北美的 21 家工厂并从 37 万名员工中裁减掉 7.4 万人代替斯坦普尔的是一个以杰克·史 密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。

通用汽车公司的困境反映了 80 年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退 之中由于美国人越来越认为美制汽车性能差,造型亦不合潮流,买主们每年所购买的美国 汽车越来越少,而大部分则以日本货取而代之 具有讽刺意味的是,几乎就在同时,克莱斯勒汽车公司宣布,1992 年第三季度公司获得了 2.02 亿美元的巨额收入80 年代,克菜斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断 上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大 切诺基的需求量却很大通过实行一项削减成本的重大举措,公司在三年中减掉了 400 万美 元的运作成本而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让 与日本人 十年前,克莱斯勒汽车公司濒临破产,而通用汽车公司则拥有大量资金克莱斯勒是否 最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中,以 及未来的美国汽车工业中,信息系统担当着一种什么角色? 通用汽通用汽车车公司公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商其员工超过 71 万人,分布于 35 个国家,每年 支付的工资总额高达 2200 万美元它与 28000 家供应商打交道。

90 年代初,通用汽车公司 在美国的汽车经营由 50 年代占全美经济的 5%下降到 1.5%公司的惊人的躯壳被证明是 通用汽车公司最大的负担 70 年来,通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式斯隆曾任公司 首席执行总裁,在 20 年代通用濒临破产之际拯救了公司斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、 庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)每一个事业部作为半自主的公司经营,进行自 己的营销业务通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场起 初,这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低； 但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多到了 60 年代,通用汽车公司开始在与 进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦,于是它开始消除各分部之间的差别 80 年代中期,通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度,以至于顾客 对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车通用自 己的不同品牌之间开始相互竞争 在罗杰·史密斯(1981 年—1990 年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革, 但是改革的方向却常常错误。

通用仍旧是一个规模庞大,垂直一体化结构的公司有一个时3期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七其成本比起美国和日本的竞争对手 都要高得多正如许多大制造公司一样,通用汽车公司的组织文化也抵制变革尽管通用的 汽车质量在稳步提高,但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面其市场份 额从 60 年代初 52%的高峰跌至今天的 35%其中,在 1979 年,这个数字为 46% 通用汽车公司成立了一个新分部,组织了新的人力,并在日本的“精良生产”模式基础 上建立了生产系统,以此研制出一种全新的 Saturn 轿车Saturn 的工人和管理人员共同享有 信息、职权与决策Saturn 轿车在市场定位上取得了成功但 Saturn 花了七年时间才大批 投产第一批,还耗用了其他轿车项目的 500 万美元通用汽车公司为扩大市场份额,又亏本 出售 Saturn 轿车 1992 年,通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358,而克莱斯勒汽车公司为$1872,福特 汽车公司为$1563这使得通用的生产能力比福特低 40%这些数字远不能与日本的相比 日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司 克莱斯勒汽克莱斯勒汽车车公司公司 在汽车工业的低迷时期,克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末(通用,福 特,克莱斯勒)。

怀特·克莱斯勒于本世纪 30 年代创建了克莱斯勒汽车公司,并通过对一些小 公司的一系列兼并,像道奇和 DeSoTo,为公司奠定了基础克莱斯勒以其出色的制造技术而 著称,尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道到了四五十年代,克莱斯勒发展成为一个高度 集权的、非垂直化的小型公司与福特和通用不同,克莱斯勒 70%的零部件依靠外部的供应 商,这使得它更像一个汽车装配商,而不是像通用那样的一体化的大制造商与其规模更大 的竞争对手不同,克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退克莱斯勒的集权化、小 规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力 80 年代末,克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前,在面向大众市场轿车、微型 轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破,在年销售额上失去了几十万个单位没有新的中 等规格,中档价格的轿车系列难与福特的 Taurus 车和本田的 Accord 车竞争,克莱斯勒的主要 车型和牌号彼此也难以区分于是它的顾客转向了其他品牌克莱斯勒采取的反应则是保 守的外观设计,1988 年推出了 Acclaim 和 Spirit 两种车型克莱斯勒在特殊的消费群体上花 费了大量资金,比如双门轿车和敞蓬跑车。

到 90 年代初,残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏 平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从 140 万辆上升到 190 万辆 通用汽通用汽车车公司的信息系公司的信息系统战统战略略 事实上,尽管对信息技术进行了大量投资,通用汽车公司的信息系统却十分陈旧虽然 拥有 100 台大型机及 34 个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计 算机进行运作，每一分部都有各自的软硬件系统,因此设计部门不能通过计算机同生产工程 师互相沟通 通用采用了一项“霰弹枪”方案,同时追踪几个高技术路线,希望从其中一个甚至全部 得到回报它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们通用如今在信息系统方面的确 比对手花费得要多它将销售额的 2.5%用于信息系统,而福特的该项比例为 1.6%,克莱斯勒 的预算比例为 0.9%通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测 由于认识到各分部的能力不断发展,它们之间又存在着巨大差异,罗杰·史密斯用 25 亿 美元买下了电子数据系统公司（EDS),以寻求制造与管理两者信息系统的一体化EDS 为 通用提供了数据处理及通信服务EDS 及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问 题的重担:16 个以上的电子邮件系统,28 个不同的字处理系统,不能与管理层沟通的混乱的基 层车间系统。

尤其糟糕的是,这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行 EDS 将自身的 5 个和通用的 34 个计算中心重建成 21 个统一的信息处理中心为二者 服务EDS 用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络 1993 年 EDS 开发了“兼容性办公环境工程”,为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其4众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境 通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据, 来代替 30 个不同的物资和计划系统工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的 数量和型号的订单,然后就为公司及其供应商制定出预计为 20 周的生产进度此系统还在 每天早晨向供应商发出计划表,通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料 史密斯将 400 亿美元用于引进新设备和自动控制系统但这些投资并非都富有成效 他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车,安装挡风玻璃,希望能精简公司统一的工作队伍 然而,机器人起初偶尔会把漆涂到自己身上,把挡风玻璃掉在车前座上当许多这类的问题 得到解决后,一些机器人如今已被闲置不用由于通用没有对工人进行培训,使他们学会正 确操作,而且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配,那些高度自动化的设备从来不能正 常运行。

因此通用汽车公司没有达到精简工作队伍的目的,反而因为机器人经常出故障,把 工人们留在了生产线上 克莱斯勒汽克莱斯勒汽车车公司的信息系公司的信息系统战统战略略 1980 年克莱斯勒汽车公司负债 28 亿美元,似乎要面临破产它的财政危机促使其管理 部门寻找新的方法,以降低成本,加速存货周转速度,提高产品性能其新管理小组在 Lee lacocca 的领导下,制定了一套大胆措施,将基于计算机的系统纳入管理控制之下克莱斯勒 不具备对几项高技术方案同时技资的财力,于是,它采用了一种“来福枪”方法来建立系统: 即建立这绝对关键的系统,建立能得到最大回报的系统克莱斯勒强调建立公用的系统,即 在 6000 家经销商展厅,25 个地区办公室,22 个零部件仓库,以及公司下属所有工厂中运行的 一系列系统 克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统当一个订单在销售商处输入电脑,这一订单 就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起 由于克来斯勒与其说是一个汽车制造商,不如说是一个装配商和经销商,因此它对制造 技术的领先不是太注重,像可视系统、可编程控制器,还有机器人技术，这些在通用和福特 远比在克莱斯勒重要。

克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理 显然,即时库存管理对于一个 70%的零部件都依靠外部供应商的公司来说,是十分重要的(即 时供应要求零部件要适时送至生产线上这使得车间的存货控制在尽量低的水平,降低了成 本)在 80 年代,将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从 6.38 提高到 13.9 克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络,将公司的大型机与各供应商的中型机 连接了起来,并使工程技术工作站能够访问大型机这使得数据在某个系统、生产场所,或 者车间与其他部门之间的流动更为容易,而且方便了即时存货管理 甚至在 80 年代以前,克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的 CAD 规范,所有的 生产阶段都能使用这种规范1981 年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九 个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范加工和设计部门可同时访问该资料, 因此,最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师克莱斯勒为存货、运输、营 销,及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件所有这些中心管理信息使得进度安排和 库存控制更易于协调克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。

克莱斯勒汽车公司于 1982 年开发了一个卫星通信网络,为其遍布全国的近 5000 家代 理商和办事处提供单向视频及双向数据传输公司现在一直在向境外发展 克莱斯勒已经用电子将其自己和供应商的计算机联接在。