BEI操作手册.doc

BEI操作手册第一部分：BEI的含义及目的BEI是英文单词Behavioral Event Interview的首字缩写,即行为事件访谈BEI最初是心理学家进行心理测评的一种方法，现已发展成为行为能力模型建立的一项核心技术BEI是建立能力模型过程中最有效、最可靠的途径和手段访谈过程中要求被访者陈述1至3个在过去一段时间内其本人经历的代表性事件，并通过一系列的问题收集被访者在这些代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息通过对所收集信息的对比分析，寻找杰出者普遍具备的个人特质——行为能力，从而为行为能力模型的建立提供依据第二部分：BEI的组织1、BEI的组织形式BEI是一种“一对一”的访谈，其过程是十分严谨的，必须由受过专门训练的咨询顾问或客户方人员主持访谈主持人与被访者在事先约定的时间、地点进行单独面谈主持人根据BEI的结构化流程及提问规则提出问题，重点要求被访者回忆其在这些代表性事件中的具体行为和想法（如：“你当时是怎么想的？”、“你是怎么对他说的？”、“你采取了什么措施？”等）BEI访谈通常要求录音主持人事后根据录音进行整理、分析，寻找绩效优秀者普遍具备的能力特质一次BEI通常需要持续1-2个小时。

2、BEI的人员构成及要求主持人：应是受过BEI专门训练的顾问或客户方工作人员被访者：特定职位/职位族过去一段时间（1-2年）内绩效表现优秀的员工因此，被访者在当前岗位任职的时间应不少于1-2年每个职位族的被访者人数应尽量控制在10人以内（至少应保证6－8个高质量的样本，因此人数可能需要根据已访谈的样本质量进行灵活调整）3、BEI的准备工作 顾问应至少于1周前将访谈提纲发至客户方工作人员，并协商确定被访者名单、时间及场地安排访谈提纲中应简要说明访谈的目的、组织形式、需要提前思考的问题等内容客户方工作人员应至少在BEI访谈前3天(建议1周前)通知被访者通知的同时应附上BEI访谈提纲，请被访者提前阅读和准备客户方工作人员应提前准备好足够的访谈场地每组BEI访谈均需要一个相对独立和封闭的场所，以便访谈能够在放松、不收干扰的环境下进行，同时保证访谈录音的质量第三部分：BEI的操作流程第一步：访谈开始阶段——自我介绍和解释典型句子：“您好，我是博维顾问……目前博维正在与贵公司合作开展……咨询项目，这个项目的目的是……”“您是否收到并阅读了本次访谈的通知？今天的访谈形式可能与您以往参与过的有所不同，……”“为了记录得方便和详尽，我们需要对这次访谈进行录音，但我们承诺会对访谈的所有内容保密……”“您对本次访谈的大致情况有什么疑问？……我们可以开始了吗？”第二步：梳理职位职责及挑战典型句子：“您所在职位的职责主要包括哪些？”“您向上汇报的直接上级岗位是？”“您目前直接管理几名下属？他们的岗位分别是？”“您认为做好目前岗位工作最大的挑战是什么？”第三步：深入挖掘被访谈者的行为事件典型句子：“请您谈谈在最近1～2年中，您完成的工作中最具挑战性同时又最为成功或满意的1-2个事例。

那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”（在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点最后的结果怎样？过程中又发生了什么？”第四步：梳理职位能力需求典型句子：“您认为要应对本职位工作的挑战，需要具备哪些关键的能力或素质？”“关于这个您还有更多的补充吗？”第五步：梳理职位任职资格典型句子：“除了上述能力/素质以外，做好本岗位的工作还需要具备哪些专业知识或技能？”“关于这个您还有更多的补充吗？”第四部分：BEI的注意事项1、避免被访者进入理论化或泛泛的陈述中发现这样的情况时，应礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中当询问意图问题后，跟进一个问题：“您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？”2、避免问题转向绝对化和抽象化访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情一般要避免使用“为什么”为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非他实际所做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。

因而应使用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做的？”3、避免使用现在式和未来式的问法“在这样的情况下，您会做什么？”；“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案4、避免使用假设性问题如：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，正确的问法是：“您当时做了些什么？”5、避免问一般性的问题“您通常会如何做？”通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，应采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”6、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论“这种情况下您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中7、不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时，麦克里兰认为，要有不少于65页的英文，双倍行距的文字记录王继承在中国国情下的实证研究表明，行为事件访谈录音整理的字数必须要接近或超过一万字的长度，也就是约1.5小时以上，所得数据才能够较稳定地反映被访谈人样本的水平。

一般只要访谈时间达1小时左右，访谈记录便可接近1万字，从而可以保证所得数据的稳定性行为事件访谈法（BEI）的操作过程 　　行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助 　　行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征 　　行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息 　　行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。

　　一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语 　　行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节 　　常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例 　　访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来STAR方法主要有4个问题：S（situation） 　　“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” 　　T（Task） 　　“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” 　　A（Action） 　　“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点 　　被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？ 　　被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 　　被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？ 　　R（result） 　　“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” 　　STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。

但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：（1）从正向的事件开始 　　（2）遵循事件本身的时间顺序 　　（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节 　　（4）强化被访谈者多说有用的素材通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件 　　（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应 　　（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序 　　为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：（1）在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中 　　（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？ 　　（3）避免问题转向绝对化和抽象化访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情我一般不会使用“为什么”为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。

因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？” 　　（4）避免使用现在式和未来式的问法在这样的情况下，您会做什么？”， “下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案 　　（5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？” 　　（6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？” 　　（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论 　　“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？” 　　对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中 　　（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域 　　访谈通常需要较长。