处理老员工的关系.doc

处理老员工的关系一位企业家朋友很是苦恼,他的公司成立十几年,工作满5年以上的员工就接近了40％,前几年他还挺自豪的，觉得人员变动少、忠诚度很高,恰恰说明了作为老板的自己“很得人心”.但这两年，他试图转型、开展互联网新业务，可那些在公司呆了6、7年的老伙计们，似乎没有什么积极性，他们非但拿不出新想法、新思路或者改进建议，甚至有的成为了改革的阻力要我说，这位企业家朋友遭遇的问题是很普遍的企业老员工往往在某些领域拥有熟练的技能和丰富的人脉,是企业的“一块宝”但与此同时，在个人财务压力减少、工作任务没挑战的情况下，他们往往会趋向于稳定，没有多少积极性.到底该怎么办呢？今天我们不谈虚的,将从一些企业实际案例出发，给大家提供5条最新的管理建议01 让老人做新事，新人做老事这个做法应该最早是阿里巴巴提出来的，后来滴滴出行、唱吧等互联网公司也竞相模仿.就拿滴滴来说，它的原则是：派遣在公司就职超过2年的“老员工"去尝试新事物.每开始一项新业务时，就会安排熟悉团队文化的员工负责.这样一来，团队间的沟通成本就会大大降低，毕竟老员工对公司了如指掌，能更快调动公司内的资源当然，在实际运行时,也要根据业务性质来区分：如果是一些颠覆性的行业，阿里是选择让新人做新事,让有潜力的新员工通通到碗里来、多加锻炼.而如果是非颠覆性的行业,才是老人做新鲜初创的事、新人做成熟运作的事，从而为老业务带来一些新思路。

2 设置“老人院"机制，让他们做更有优势的事这是“饿了么"采取的做法，因为它的老大张旭豪发现，当公司发展到一定规模时，更注重的是文化、组织、架构,而这件事“老人”来做显然更适合因为他们对公司过去的发展经历、文化,包括处理事情的方式非常了解,并且在公司里德高望重.可以说，老员工本身就是企业文化的传承人，想要让新员工更快速地融入到企业当中,一定要发挥好老员工的作用，比如让他们多参与到新人培训中来03 安排工作满5年的老员工进行轮岗管理学中有个名词叫“成长曲线",是说员工在某一岗位的学习速度通常会呈现“前期学习快，后期学习速度递减甚至趋于0”的特点,整个成长曲线通常在2—8年不等当成长曲线到头时，企业可以通过调岗轮岗的方式,为员工设计一条新的成长曲线比如我们就把工作3—5年的主管派到其他分公司做副总,2016年牛商网也把副总经理调到其他岗位.他们往往会从事具体的管理和业务工作，当然，也有相应的奖励机制一方面能再次激发老员工的工作激情,另一方面也能保证分公司和总部对接更顺畅.04 改造有经验的人，不行就淘汰数据显示，美国2016年裁掉的员工中有近八成超过40岁，超过40岁被裁掉的几率是其他员工的2.5倍。

这个事也发生在华为身上，任正非也曾经表示：华为不养吃白饭的人,我们会改造有经验的人，同时培养新军，在这个过程中以结果为导向，毕竟公司“要的是胜利,而不是要每个人成功".的确,老员工往往具有忠诚度,但实际上,没有绩效的忠诚度等于0，尤其对于销售型的企业来说，无论是新员工，还是老员工,都要严格量化和执行考核指标，从而避免员工无所作为的现象.另外,企业也可以经常进行人才盘点，比如每年2月份的时候，阿里都会启动“人才盘点"，把公司人才分为四类:一是有才有德的明星;二是无才肯干的耕牛；三.是有德无才的老白兔，以老员工为主；四.是无德无才的野狗，对目标和价值感认同低.我们会发现，当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗但当公司大了,机制完善以后，对公司伤害最大的不是野狗，而是那些霸占资源和机会的“老白兔"所以只要一经发现，阿里就会开始对“老白兔”和“野狗"进行清理05 以身作则是最低成本的管理我们总是说:“很多老员工不思进取、不愿改变和成长”，其实源头往往从企业老大开始.一个杰出的领导者，必须先摆脱安于现状的心态.比如当企业发展到一定阶段时，企业老板必须成为一个好的掌局者和决策者，适当放权给老员工；当面对高速变化的外部环境时，又要以身作则，成为改革的领航者。

4、如何解决这个问题呢？1）晋升调岗将业绩优秀的老员工升职，调离他目前的工作岗位任命其他人接替现有岗位老员工被调到新的岗位后,一切工作都要从头开始，自然无暇打压新人2）建立导师带徒制.古语有云“一日为师终生为父”带徒弟既让老员工感受到企业的信任,又给他们以加强学习的动力为防止老员工留一手,定期不定期对新员工的成长情况进行考核,考核结果与老员工的绩效挂钩,做到责、权、利相符3)杯酒释兵权，股东分红.对于在企业初创时期立下汗马功劳的老员工，如果他们确实跟不上企业的发展，可考虑给予优厚的待遇和崇高的名义,让其退出企业的实际运营从老员工的角度来说，自己的贡献得到了回报，退下来享享清福，也是一种解脱4）委以虚职明升暗降对于在企业内搞小圈子，培养自己势力,打压其他人的老员工,可以施以此计找个借口或者时机，将老员工的职务明升暗降，或任命闲职,或调离其心腹,使其有劲没处使.5）敲山震虎找机会，拿老员工的心腹开刀，轻犯重罚，小题大做,表面上处理的是他的心腹，警告老员工以后的行为要规矩，不能拉帮结派，排挤新人.6）高压下，两害相衡取其轻.在制定工作任务时，有意调高老员工的工作指标,增加他的销售压力老员工为了完成高指标，只能是两害相衡取其轻，尽力指导帮助新人，希望借助新人完成工作指标.或者将员工的一部分任务给新人跟，同时工作任务不降低或不降反升，其目的同硬法第一招：压任务。

7）罚消极怠工对于一些躺在功劳簿上吃老本，不思进取，同时又排挤新人的老员工,可以寻找机会拿他开刀，轻犯重罚，小题大做借此警告其他老员工小心做人.对于一些屡教不改、顽固排挤新人的老销售员，可以借劳动合同到期不再续约，或抓住把柄，直接辞退8）别把谁都当亲妈对于一些平时骄横跋扈、趾高气扬的老销售员，找茬给他难堪，可能是一个比较有效的办法.当他业绩不佳或者捅漏子的时候,严厉地训斥他,责令其做出深刻检查,能够有效打击他的气焰.同时,他在下属面前丢了面子,也就不会再像过去那样欺负新人了。