经销商的危机管理与风险控制管理.doc

经销商的危机管理与风险控制管理全球经济一体化的浪潮，尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除，促使传统流通领域竞争日益加剧作为承上启下的经销商，也开始受上下游环节的强力挤压，以及竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大，于是，在这种国际、国内的大背景下，危机管理与风险控制，就开始逐步纳入经销商的日程那么，作为经销商，在新的形势下，面临哪些危机和风险呢？如何才能进行有效的管理与控制，从而最大限度地降低经营的风险呢？战略危机及管理所谓战略危机，就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆，而给自己带来的风险，表现在以下几个方面：1.没有方向很多经销商缺乏方向指引，随波逐流思想严重，人云亦云，亦步亦趋，从来不考虑未来行业发展方向2.目标模糊没有战略方向的突出表现，就是目标不明晰只是一味地受厂家的摆布没有给自己的公司制定一个高远的目标， 3.得过且过他们中的一部分人逐步成为“温水里的青蛙”，缺乏对外部危机的认识，更害怕改变战略决定成败，什么样的战略就有什么样的结果，作为经销商，要想更好地度过战略危机，就必须要对自己的战略进行梳理和管理：1.志存高远一个经销商知道自己能做什么，能做好什么，能做到什么程度，并有远大的事业理想，知道如何发挥自己最大化的价值，才能站得高，看得远，从而拥有更大的平台和空间。

2.目标明确有了自己的战略定位之后，经销商还要为自己制定明确的战略目标、经营目标，比如，成为行业区域第一品牌、销量第一、经销商纳税大户，包括具体到1―10年的短中长期经营目标等等，只有有了量化、细化的目标，经销商企业才能围绕目标而努力奋斗3.快速制胜经销商要想不被市场所淘汰，就要做到主动出击，快速制胜未来的市场竞争，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，让自己跑得更快些，才会抓住更多的市场机会经营危机及管理经销商存在的经营危机，其核心思想主要有以下几个方面：1.投机心理严重尤其是一部分计划经济时代走过来的经销商，他们利用难得的机会发家致富，时至今日，依然抱着钻空子的投机心理，去经营市场比如销售假冒伪劣产品，以谋取暴利2.贪大求全一些经销商，随着经营年限越来越长，代理的产品也越来越多，表现为经销的品牌及产品过多、过杂，缺乏规划与节制，造成管理成本增加，隐性损失大3.不重视品牌依然处在卖产品，而非卖品牌阶段，只注重产品给自己带来的短期利润，而不关注品牌给自己带来的长远利益，造成经销商企业发展后劲不足，核心竞争力缺乏企业关键在经营在市场日益细分及经营精细化的今天，经销商必须要重新审视自己，给自己的经营定定位，梳理自己的业务群，突出重点，以下是几个方向性建议：1.建立自己的核心业务。

经销商要想做到稳健而良性经营，就必须构建自己的核心业务，要聚焦行业、企业、品类比如，聚焦日化行业，跟有潜力的一二线品牌企业合作，重点经营中高档产品等等，并努力将核心业务做到极致，这样，才能在保证生存的同时，不断地深度渗透市场2.向上下游延伸，不做自己不熟悉的在经营方面，经销商要努力避免那种跨行业、跨领域过度多元化发展的做法经销商在发展新业务时，可以向上游发展，参股企业或者采取OEM贴牌合作，也可以向下发展，比如，构建自己的终端门店，走代理加零售模式等等，同时，还要尽量避免涉足不熟悉的领域3.经营重心下沉经销商，由于进入门槛不高，产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化，因此，要想打造自己的核心优势以及竞争力，就必须将经营重心下沉比如，笔者认识的一个韶关的经销商，就将办事处设置在乡镇，让自己的销售团队，协助乡镇的分销商开展农村市场的业务拓展工作，对竞争对手实施了终端拦截，成绩斐然，龙头老大的地位无人撼动，这就是经营重心下沉带来的好处经销商还要通过强化对下游客户的服务，协助下游客户实施深度分销、采取顾问式销售等等，强化市场堡垒作用，巩固经营根基管理危机及控制经销商的管理危机，表现在以下几个方面：1.效率低下。

很多经销商，由于没有真正实施公司化管理，缺乏对部门、人员岗位职责的量化、细化、标准化的要求，往往人浮于事，从而造成运营效率低下2.财务危机由于经销商预算、核算意识普遍不强，缺乏财务管理流程及其制度，赊欠无序，应收账款管理混乱，从而造成资金周转率低，或资金紧张，坏账、呆账频繁出现，发展后劲不足3.库存危机缺乏对仓库的规划与管理，没有专人、专管，不能体现先进先出，容易造成产品的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失4.下游客户忠诚度危机由于对营销人员或配送人员，缺乏规范化的管理与要求，服务意识不强，服务标准不规范，下游客户凝聚力不强，专销客户少经销商要想摆脱以上的困扰，建议加强以下几个方面：1.流程化、制度化无论是库存管理，还是资金、账款管理，都要体现流程化、制度化，做到有章可循，有法可依比如针对账款管理，可以对下游客户先实施信用等级评定，然后设立授信或赊欠标准，并真正贯彻执行，从而最大化地规避风险2.打造管理团队管理要想真正地落到实处，就必须打造一支管理团队，明确责权利，老板只需抓几个部门负责人就够了3.专人专管当有工作任务，人员进行分工时，人、事要对照，一个萝卜一个坑地去分配和安排工作，尽量体现专人专管。

4.管理要循序渐进对于经销商来说，管理需要根据自身发展的快慢，规模的大小，员工的多少，来逐步建立规章和典范人才危机及管理市场竞争的本质，是人才的竞争很多经销商在发展过程当中，面临的一个最根本的危机，就是人才危机，比如：1.不重视人才经销商留不住人的最核心诱因，就是不重视人才这从经销商用人总喜欢用自己人，就能够看得出来2.不舍得投入一些经销商也想通过聘请职业经理人的方式，实现企业的大跨越，可总想花小钱办大事，结果造成精英匮乏3.留不住人才没有一个稳定的人才队伍，企业的发展，无异于无源之水无本之木，而更多的经销商企业缺乏留人的手段与技巧，结果造成人才奇缺，企业发展乏力经销商要想避免以上的人才危机，建议从以下几个方面予以强化：1.认识人才对企业的作用高端人才，更是企业快速发展的发动机，只有有了适合企业发展的人才，经销商才能找到快速发展的跳板，才能比竞争对手和同行发展的更好2.内培外聘经销商的公司往往规模较小，不可能大批量从外部招徕人才，因此，经销商要通过自己手把手地传帮带，来去培养人才，此外，才是通过外聘的方式，吸引补缺型人才的加盟，从而打造一支互补型的团队3.留住人才经销商还要通过构建企业亲情文化、通过富有挑战性的薪酬制度、提供更大、更多的发展空间，不断地激励、让核心人才参与分红等等，想方设法留住人才。

总之，在市场竞争白热化的今天，作为经销商一定要摈弃原来的经验主义，树立高远的战略，紧跟市场发展的形势，不断地强化内外部危机忧患意识，加强危机管理与风险控制，只有如此，经销商才能在危机面前，灵活应对，游刃有余，从而不断地超越自己，创造更大的事业辉煌想要阅读更多《化妆品观察》精华文章，就赶快订阅吧！《化妆品观察》发行部　　　　：027－87872331。