领导用人与用权课件.ppt

第七讲第七讲 领导用人与用权领导用人与用权v领导，是一门科学？还是一门艺术？领导，是一门科学？还是一门艺术？v最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的；而领导最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的；而领导艺术又是领导科学的源泉艺术又是领导科学的源泉 v领导科学指导领导艺术领导科学指导领导艺术, ,领导艺术丰富领导科学领导艺术丰富领导科学v 熟能生巧熟能生巧( (领导艺术领导艺术),),巧中规律巧中规律( (领导科学领导科学) )艺术艺术科学科学艺术艺术艺术艺术艺术艺术艺术艺术科学科学科学科学科学科学领导科学与领导艺术领导科学与领导艺术v领导用人艺术领导用人艺术v领导用权艺术领导用权艺术内内 容容 提提 要要第一节第一节 用人艺术用人艺术西蒙，西蒙，“‘“‘长官长官’’与士兵的关系与士兵的关系””总结：领导活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程总结：领导活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程一、用人的理论基础一、用人的理论基础1. 1. 领导活动与目标之间的间接性领导活动与目标之间的间接性2.2.人是一种唯一能够扩大的资源人是一种唯一能够扩大的资源 杜拉克，杜拉克，““在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源。

在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源 总结：怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平总结：怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键 二、人才含义与人才的素质二、人才含义与人才的素质 1、人才的含义、人才的含义v古代：人才即古代：人才即“人之才人之才”的意思就是有的意思就是有才能的意思才能的意思v人才是指才能较高、以其创造性地劳动成人才是指才能较高、以其创造性地劳动成果，对社会发展和人类进步做出一定贡献果，对社会发展和人类进步做出一定贡献的人精明强干、聪明、资本）的人精明强干、聪明、资本）  2、人才的特征、人才的特征v① ① 人才的社会性人才的社会性v人才的发展离不开社会，是社会的需求和社会评价的产物人才的发展离不开社会，是社会的需求和社会评价的产物在阶级社会表现为积极性在阶级社会表现为积极性v② ② 人才的广泛性人才的广泛性v““七十二行，行行出状元七十二行，行行出状元v③ ③ 人才的层次性人才的层次性v优秀人才与一般大众人才，是人才与潜人才优秀人才与一般大众人才，是人才与潜人才。

v④④ 人才的专业性人才的专业性v人才既是人才既是“通才通才”，更是专才更是专才v⑤ ⑤ 人才的进步性人才的进步性v人才是德才兼备的人，应为人类的进步作贡献人才是德才兼备的人，应为人类的进步作贡献v防止：有德无才，有才无德的现象防止：有德无才，有才无德的现象v⑥ ⑥ 人才的动态性人才的动态性va a、人才与非人才，各类型及各层次的人才的转化人才与非人才，各类型及各层次的人才的转化vb b、不同时期，人才有不同的内涵及衡量的标准；、不同时期，人才有不同的内涵及衡量的标准；vc c、人才的出现到成长有一个从潜到显，从不成熟到、人才的出现到成长有一个从潜到显，从不成熟到走向成熟的过程也有一个正反方面、上下层次地走向成熟的过程也有一个正反方面、上下层次地位的转化位的转化 3 3、人才的素质、人才的素质v① ① 坚定的政治性坚定的政治性( (社会责任感社会责任感) )v良好的政治素质是人才素质的决定因素良好的政治素质是人才素质的决定因素v做到坚持党的基本路线、方针、政策做到坚持党的基本路线、方针、政策陈光标的钱墙秀：共捐款1.27亿元v② ② 远见卓识（政治见识、业务见识）远见卓识（政治见识、业务见识）v它具有方向性、预见性、敏锐性、坚定性、它具有方向性、预见性、敏锐性、坚定性、独特性等特征。

它是思想品德、知识素质、独特性等特征它是思想品德、知识素质、科学的思维方法、开创新局面的能力等条科学的思维方法、开创新局面的能力等条件的集中表现件的集中表现v③ ③ 真才实学真才实学v知识知识+ +智能智能+ +情能（观察、记忆、综合分析、情能（观察、记忆、综合分析、创新才能等）创新才能等）v④ ④ 优良作风优良作风v作风是指人在思想上、工作上和生活上表现出作风是指人在思想上、工作上和生活上表现出来的态度和行为工作作风是指人们对待工作来的态度和行为工作作风是指人们对待工作的态度极其行为方式，是决定和影响工作效率的态度极其行为方式，是决定和影响工作效率的工作成果的重要因素的工作成果的重要因素v现代：现代：a a、很强的集体观念、很强的集体观念v b b、一丝不苟的严谨治学态度、一丝不苟的严谨治学态度v⑤ ⑤ 健康的体魄健康的体魄v毛泽东毛泽东《《体育之研究体育之研究》》：：““体育，为知识之载体育，为知识之载而道德之寓者也而道德之寓者也v““健康是革命的本钱健康是革命的本钱 ” 三、三、““知人知人””的原则和方法的原则和方法 v人才问题：知人、选人、用人、育人人才问题：知人、选人、用人、育人v““知人知人””就是指了解人，对人进行正就是指了解人，对人进行正确又科学的考察、识别，以便选择。

确又科学的考察、识别，以便选择 1 1、总的原则：、总的原则：v实事求是的原则、用全面的发展的观实事求是的原则、用全面的发展的观点看干部点看干部 2 2、具体原则：、具体原则：v① ① 客观的原则，不是主观地推测客观的原则，不是主观地推测v② ② 全面的原则，不是片面地考察全面的原则，不是片面地考察v③ ③ 历史的原则，不是一时地决定历史的原则，不是一时地决定v④④ 深入的原则，不是表面地了解深入的原则，不是表面地了解v区别好坏，了解优缺，把握问题本质，着重区别好坏，了解优缺，把握问题本质，着重个人（不决定于一时一事），德才兼备（个人（不决定于一时一事），德才兼备（“德者，才之帅也；才者，德之资也德者，才之帅也；才者，德之资也 3、方法与制度、方法与制度v① ① 查阅档案与日常工作检查相结合；查阅档案与日常工作检查相结合；v② ② 领导亲自考察和群众评议相结合；领导亲自考察和群众评议相结合；v③ ③ 委任制与考任制相结合（委任制主要委任制与考任制相结合（委任制主要是领导决定人选，依靠组织人事部门对是领导决定人选，依靠组织人事部门对干部考核，然后决定是否任用；考任制干部考核，然后决定是否任用；考任制主要指通过一定形式的考试任用。

主要指通过一定形式的考试任用v④④ 聘任制与选任制聘任制与选任制va、聘任制是用人单位，通过签订契约或合、聘任制是用人单位，通过签订契约或合同的形式招聘人才的一种制度我国主同的形式招聘人才的一种制度我国主要是企业的经营者和专业技术人员要是企业的经营者和专业技术人员vb b、选任制是依照法律程序，通过群众或群、选任制是依照法律程序，通过群众或群众代表投票表决选拔人才的一种制度众代表投票表决选拔人才的一种制度主要适用于对各级国家权力机关和各级（主要适用于对各级国家权力机关和各级政府责任人的选拔政府责任人的选拔四、四、““善任善任””的原则和制度的原则和制度 v““善任善任””：就是合理地使用人才，这是现代领：就是合理地使用人才，这是现代领导者人才修养的中心环节导者人才修养的中心环节v1 1、正确用人的原则、正确用人的原则v① ① 因事设职，量才任职因事设职，量才任职v它要求就事择人，就能授职，使得组织内人事它要求就事择人，就能授职，使得组织内人事相宜，做到是得其人，人尽其才为此：设计相宜，做到是得其人，人尽其才为此：设计科学合理的职位科学合理的职位 掌握干部的类型掌握干部的类型 对对号入座，授以职权。

号入座，授以职权v② ② 扬长避短，各尽其能扬长避短，各尽其能v为此，用人要诀：用其所长为此，用人要诀：用其所长 容人之短容人之短 ““短中见长短中见长””v③ ③ 明责授权，用人不疑明责授权，用人不疑v用人不疑，疑人不用做到有职、有权、有责用人不疑，疑人不用做到有职、有权、有责v春秋战国时期齐桓公曾向管仲请教如何防止有害春秋战国时期齐桓公曾向管仲请教如何防止有害于霸业的行为管仲回答：于霸业的行为管仲回答：““不能知人，害霸也；不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也信而又使小人参之，害霸也v④④ 爱护人才，用养并重爱护人才，用养并重v《《汉书汉书》》：：“士不素养，不可以重国士不素养，不可以重国v⑤⑤ 事业为重，举才荐贤事业为重，举才荐贤v“扶上马，送一程扶上马，送一程v2、正确用人的制度、正确用人的制度v① ① 考核制与奖惩制考核制与奖惩制v a a、考核制度：是指对一定职位的人才的、考核制度：是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩所进行的考察、审核和评价的一项制度。

绩所进行的考察、审核和评价的一项制度主要是德、能、勤、绩等主要是德、能、勤、绩等vb b、奖惩制度：是对有突出成绩的人才给予、奖惩制度：是对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉，对犯有错误的人给予必物质奖励或荣誉，对犯有错误的人给予必要的惩处的一种制度要的惩处的一种制度v 荣誉奖励荣誉奖励v奖励的方式奖励的方式 物质奖励物质奖励v 晋升奖励晋升奖励v 党纪处分党纪处分v惩罚的方式惩罚的方式 政纪处分政纪处分v 司法处理司法处理v② ② 交流制和回避制交流制和回避制v a a、交流制度：是指对人才实行有计划、交流制度：是指对人才实行有计划有步骤地定期交流的一项制度包括领导有步骤地定期交流的一项制度包括领导人才和科技人才的交流人才和科技人才的交流v b b、回避制度：是指对领导者的近亲或、回避制度：是指对领导者的近亲或直系亲属避免在同一个单位做有从属关系直系亲属避免在同一个单位做有从属关系或有监督关系的工作的一种制度。

或有监督关系的工作的一种制度v回避制度的原则：有夫妻、夫妻双方三代直系血回避制度的原则：有夫妻、夫妻双方三代直系血亲及儿女姻亲关系的工作人员，不得在由直接领亲及儿女姻亲关系的工作人员，不得在由直接领导关系或直接监督关系的单位担任领导工作导关系或直接监督关系的单位担任领导工作v回避制度的具体内容：回避制度的具体内容： v 亲族回避制度亲族回避制度v 地区回避制度地区回避制度v 公务回避制度公务回避制度v 职务回避制度职务回避制度v③ ③ 任期制和离（退）休制任期制和离（退）休制va a、任期制度：是指规定某些职位的工作人、任期制度：是指规定某些职位的工作人员，有任职起止时间的制度任期届满后员，有任职起止时间的制度任期届满后其职务、职权、职责自然取消其职务、职权、职责自然取消vb b、离退休制：指担任一定职务的人才，或、离退休制：指担任一定职务的人才，或工作人员到了一定年龄并服务一定年限后，工作人员到了一定年龄并服务一定年限后，离职或退休修养的一种制度离职或退休修养的一种制度v④④ 岗位责任制和培训制（前已述，略）岗位责任制和培训制（前已述，略）v此外，要优化人才成长的组织环境。

此外，要优化人才成长的组织环境根据时代需要确定组织目标，把竞争根据时代需要确定组织目标，把竞争机制引入人才领域，任人唯贤，优化机制引入人才领域，任人唯贤，优化激励，尊重人才，形成激励，尊重人才，形成““人才团人才团””、、““人才链人才链””、、““人才带人才带””、、““人才区人才区””，，““时势造英雄，英雄造时势时势造英雄，英雄造时势 五、西方用人的激励理论五、西方用人的激励理论 1.1.马斯洛：需要层次理论马斯洛：需要层次理论 归属或承认的需要归属或承认的需要 尊重需要尊重需要自我自我实现实现需要需要生理需要生理需要 保障或安全需要保障或安全需要马斯洛马斯洛 ：：•需要的重要性随需要的重要性随层次的递升而增加层次的递升而增加•阶段性支配需求阶段性支配需求•满足时激励、后无满足时激励、后无2.2.赫茨伯格：双因素理论赫茨伯格：双因素理论 保健因素保健因素 ：：存在不激励，存在不激励，不存在阻碍不存在阻碍激励因素激励因素 ：：存在产生激励，存在产生激励，不会产生不满不会产生不满富有挑战行的工作富有挑战行的工作 成成 就就工作中的发展工作中的发展 责责 任任 晋晋 升升 赏赏 识识 地地 位位 人人 际际 关关 系系 监监 督督 的的 质质 量量 公司政策和规定公司政策和规定 工工 作作 条条 件件 工工 作作 的的 稳稳 定定 性性 薪薪 水水激激励励因因素素保保持持因因素素 自我实现自我实现尊重或地位尊重或地位归属或赞许归属或赞许安定或安全安定或安全 生理需要生理需要马斯洛的需马斯洛的需要层次理论要层次理论3.3.期望理论期望理论3.1 3.1 维克托维克托··弗洛姆：激励＝效价＊期望率弗洛姆：激励＝效价＊期望率3.2 3.2 波特和劳勒模式波特和劳勒模式 报酬的报酬的 价值价值所做出的努力所做出的努力—获得报酬的概率获得报酬的概率努力努力内在业绩内在业绩内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬从事指定工从事指定工作的能力作的能力对所要求的对所要求的工作的认识工作的认识所想取得的所想取得的公平报酬公平报酬满意满意4.4.亚当斯：公平理论亚当斯：公平理论 个人所取得的报酬个人所取得的报酬＝＝个人的投入个人的投入（作为比较的）另一个人所取得的报酬（作为比较的）另一个人所取得的报酬 （作为比较的）另一个人的投入（作为比较的）另一个人的投入报酬的平衡报酬的平衡与不平衡与不平衡不满不满降低产出降低产出离开组织离开组织继续保持同样继续保持同样的工作水平的工作水平工作更努力工作更努力低估报酬低估报酬不公平的报酬不公平的报酬公平的报酬公平的报酬多于公平的报酬多于公平的报酬5. B.F.5. B.F.斯金纳：强化理论斯金纳：强化理论 强化分为正强化与负强化理论。

具有行为主义特征，它认为强化分为正强化与负强化理论具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心，忽视了人的内部心理状态强化塑造行为是激励过程的核心，忽视了人的内部心理状态6. McClelland6. McClelland：激励需要理论：激励需要理论区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要权力需要权力需要 (n/PWR)：影响和控制其他人的欲望影响和控制其他人的欲望合群需要合群需要(n/AFF) ：建立友好亲密的人际关系的欲望建立友好亲密的人际关系的欲望成就需要成就需要(n/ACH)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力二）激励的相关要求二）激励的相关要求1. 1. 激励的原则激励的原则 连续激励原则连续激励原则////分层激励原则分层激励原则////适用激励原则适用激励原则////及时激励原则及时激励原则2. 2. 激励的程序激励的程序 洞察需要洞察需要////明确动机明确动机////满足需要满足需要////激励与约束的相互补充激励与约束的相互补充 对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策, ,对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。

对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束　　(1)(1)让下属自己面对错误或失误让下属自己面对错误或失误;(2);(2)让下属保全面子让下属保全面子;(3);(3)象征性批评象征性批评; ;　　(4)(4)一句话批评一句话批评;(5);(5)一分钟批评一分钟批评: :批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评 3. 3. 激励的手段激励的手段多样：目标多样：目标/ /榜样榜样/ /批判批判/ /物质荣誉物质荣誉/ /晋升晋升/ /……第二节第二节 用权艺术用权艺术一、领导者的权力观一、领导者的权力观民本权力观民本权力观代理权力观代理权力观责任权力观责任权力观积极权力观积极权力观二、用二、用 权权 的的 原原 则则 规范化用权：规范化用权：遵守法定权限，不对上越权和向下侵权遵守法定权限，不对上越权和向下侵权谨慎化用权：谨慎化用权：不轻易运用法定权力，但必要时敢于果断用权不轻易运用法定权力，但必要时敢于果断用权实效化用权：实效化用权：保持权力的诱导和控制功能，不能被逾越和冲垮权力底线保持权力的诱导和控制功能，不能被逾越和冲垮权力底线。

灵活化用权：灵活化用权：以个人影响权弥补法定权之不足，使下级达到自觉服从以个人影响权弥补法定权之不足，使下级达到自觉服从1.1.定义定义 授权（授权（DelegationDelegation）：是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，）：是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，也就是说将使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，也就是说将决策的权力从组织的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级决策的权力从组织的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级（见下图），为领导者承担相应的责任授权不应与参与相混淆，在参（见下图），为领导者承担相应的责任授权不应与参与相混淆，在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策 n分派任务：向被委托人交待任务分派任务：向被委托人交待任务n为人权力：授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处为人权力：授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作理的工作n明确责任：要求被托付人对托付的工作负全责。

不仅包括完成指明确责任：要求被托付人对托付的工作负全责不仅包括完成指派的任务，也包括向上积极回报任务的执行情况和成果派的任务，也包括向上积极回报任务的执行情况和成果三、授权三、授权  高层 管理者 权 中层管理者 基层管理者 力 操作人员 有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层有效的授权 2.授权因素n间接性原因：由于领导行为与领导目标的间接性，间接性原因：由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。

效地完成组织目标n专业性原因：由于组织活动的多样性和专业化的专业性原因：由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标有管理能力的专才，才能完成组织目标n复合性原因：由于现代领导是下属与领导者融为复合性原因：由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标 三、授权三、授权3.3.授权的类型授权的类型 n刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越明确规定与交代被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越刚性授权适用于重大事项刚性授权适用于重大事项n柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂由做随机应变的处理柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干多变事情，而且被授权人又精明强干n惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。

本人也不知如何处理的事务，交由下属处理n模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊 三、授权三、授权三、授权三、授权4.授权的过程授权的过程分分 析析指指 派派说明任务说明任务控控 制制评评 估估选择授权任务选择授权任务指定被授权者指定被授权者明确任务明确任务监控与激励监控与激励检查与修正检查与修正5.5.授权的原则授权的原则 n因事择人，视能授权；因事择人，视能授权；n明确权责，适度授权；明确权责，适度授权；n授权留责，监督控制；授权留责，监督控制；n防止反向授权防止反向授权三、授权三、授权6.6.开发有效的授权技能开发有效的授权技能 有效的授权者与无效的授权者之间存在着许多行为方有效的授权者与无效的授权者之间存在着许多行为方面的差异：面的差异：Ø分工明确分工明确Ø具体指明下属的权限范围具体指明下属的权限范围Ø允许下属参与允许下属参与Ø通知其他人授权已经发生通知其他人授权已经发生Ø建立反馈控制机制建立反馈控制机制 三、授权三、授权 7.7.授权应注意的问题授权应注意的问题 n防止防止““弃权弃权””：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。

监督权，在任何时候都不能放弃n防止防止““越权越权””：就是大权旁落，下属行使了上司的职：就是大权旁落，下属行使了上司的职权越权越权””主要体现有：主要体现有：Ø先斩后奏做了事才向领导汇报；先斩后奏做了事才向领导汇报；Ø片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责任上级负；任上级负；Ø斩而不奏，封锁消息，自己说了算；斩而不奏，封锁消息，自己说了算；Ø多头或越级请示多头或越级请示三、授权三、授权 案例分析案例分析v一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：起来说：““大家都很了解目前公司的情况，近段大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议确实，目前公司时间里也不断有人给我提建议确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的所以，我开始授权，请大家了算，这是不行的所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子采购、仓管、财务、销售、替我分担一些担子采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。

不过，在做出任何今天起，大家可以自己拍板不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住记住, ,不要做那些我不会去做的决定不要做那些我不会去做的决定 ” v一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了但接下来发生的场始，应该会过得轻松一些了但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得景却是李老板哭笑不得 v采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品他们甚至连产品型号、款那些公司一直销售的产品他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误因为他们坚信：严在当前是否适销对路，照进不误因为他们坚信：严格遵守老板的做法，至少也不会犯错误格遵守老板的做法，至少也不会犯错误 v如此一来，销售部的日子就不那么好过了销售部面如此一来，销售部的日子就不那么好过了。

销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁不对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧 v促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了于促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了 v企业授权这后怎么乱成了一锅粥了企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属：？李老板于是又召集下属：“我们我们需要加强组织管理公司需要更多需要加强组织管理公司需要更多的控制但是，在现有经销商意但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。

度最终也会变成烂纸一堆点评：授权还是分权？点评：授权还是分权？我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权 v所谓所谓““授权授权””是指在企业内由上而下分派任务，并让是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程所分派的他们对所要完成的任务产生义务感的过程所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策当然分派任务可能是制定决策，也可能是执行决策当然分派的任务是实施一项已经制定的决策并且所授予的权的任务是实施一项已经制定的决策并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为力本质上对全局没有影响时，称其为““授权授权””但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，称为定应该实施的内容，称为““分权分权”” v按照企业生命周期理论，在这个时期的经销商老板是按照企业生命周期理论，在这个时期的经销商老板是不能分权的有效的分权必须要有一套完整的控制制不能分权的有效的分权必须要有一套完整的控制制度与之配合但在经销商跨过度与之配合但在经销商跨过““企业化管理企业化管理””之前，之前，这种行政体系却未发育完善。

分权会产生离心力，而这种行政体系却未发育完善分权会产生离心力，而企业此时所需的恰恰相反，是向心力，否则管理就会企业此时所需的恰恰相反，是向心力，否则管理就会失去控制失去控制如何才能做到授权而不分权呢？如何才能做到授权而不分权呢？ v第一，在经历了一次又一次危机之后，经销商老板第一，在经历了一次又一次危机之后，经销商老板才开始学着去授权，应该给下属们一个证明自身能才开始学着去授权，应该给下属们一个证明自身能力的机会力的机会 v第二，要敢于试错，不要一看到有点风吹草动，露第二，要敢于试错，不要一看到有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，就赶紧收回权力要知出一点可能犯错误的迹象，就赶紧收回权力要知道：错，有时候就是一种最好的改进资源在一定道：错，有时候就是一种最好的改进资源在一定程度上，这种行为方式是正常的程度上，这种行为方式是正常的v第三，每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，要第三，每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，要让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度是好，做到什么程度是过的也是说要规定好每个是好，做到什么程度是过的也是说要规定好每个岗位的职责范围，才可以授权。

岗位的职责范围，才可以授权 v第四，经销商老板在授权的同时也要学会接纳他人第四，经销商老板在授权的同时也要学会接纳他人的想法，运用他人的智慧，不要凡事都要求部属百的想法，运用他人的智慧，不要凡事都要求部属百分百地按自己的意思行事分百地按自己的意思行事。