绿城集团企业管理模式.doc

绿城集团企业管理模式绿城集团企业管理模式4 绿城集团发展现状及现行企业管理模式 4.1 绿城集团发展现状 4.1.1 发展历程 （1）创业初期的起步阶段（1995~1997 年） 绿城集团的前身是浙江绿城房地产有限责任公司，在 1995 年于杭州注册成立 在此阶段，杭州乃至全国的房地产市场都很不景气，但绿城一直秉承着一个原则，那 就是市场行情好坏，关键在于产品的质量，而好的产品在于能合乎人们内心深处的 呼唤，所以绿城一开始就以最高的标准来要求自己，非常重视产品的品质1997 年 公司对产业知识结构进行了优化，目的在于使开发出的产品能满足人们对舒适的追 求与此同时，为了保证企业品牌和产品的塑造，为集团服务的绿城建筑设计有限公 司在此阶段成立 （2）产品精筑与多元化战略的确定阶段（1998~2002 年） 根据对内部以及外部形势的判断，1997 年绿城公司将目标定为杭州一流房地产 企业，并确定这一年为管理年，将人才确定为塑造精品和提高管理的核心基点 1999 年，绿城房地产通过了 ISO9002 质量体系认证，当时在浙江仅此一家房地 产企业通过了该认证，并确立了精致、完美、真诚、善意的企业质量管理精神，再 一次明确公司战略为专业地产方向。

2000 年，绿城逐渐转向多区域发展的战略方向，以浙江为核心逐步向其他城市 迈入，第一次在浙江省外设立项目公司，上海绿宇房地产开发有限公司的成立代表了 绿城集团多区域发展的转型同时，绿城的开发资质从二级土地开发升为一级土地开 发 2001 年，绿城寻求集团化发展，成立了浙江绿城房地产集团有限公司与此同 时，桂花园项目的开发，成为绿城全国扩张的起点绿城也积极发展多元化的产业， 于 2001 年注册成立了浙江绿城教育投资有限公司，注册资金达 5000 万元绿城多领 域的发展不仅仅是为了寻求经济效益，也是希望为社会反馈，以自己的行动解决教育 问题这一践行，一方面为社会做出了贡献，同时，也大大提高了绿城的品牌形象 （3）全国扩张与战略合作（2002 年~2005 年） 在经历了不稳定的创业期和多元化的发展阶段后，绿城积极寻求全球扩展与战略 合作2002 年，绿城向一线城市迈进，进军上海市场2003 年通过了 ISO9001，2000 质量管理体系审核，开启了大规模的战略发展由此绿城集团转变企业形象，从地方 性的房地产企业逐步转向全国性的房地产企业同时，更名为绿城房地产集团有限公 司，发展规模从最初的浙江省内，已经延伸至舟山，海宁，上虞，上海，北京，合肥， 长沙等城市。

绿城集团在跨省发展的同时，也积极寻找战略合作机会，通过战略合作 和企业兼并收购，拓展市场份额大规模的发展必然需要大量的资金，绿城集团通过 拓宽融资渠道获得了公共资金的支持为了获取更多的资金支持，绿城暂缓上市计划， 联手摩根大通先后获得了 800 万美元和 2200 万美元的资金支持 （4）资本国际化运作阶段（2006 年至今） 在绿城集团获得了大量的资金支持后，于 2006 年在香港联交所挂牌上市，股票 代码 HK.3900，此举更成为了浙江省内首家在香港上市的房地产公司2007 年进行 更大规模的集资获得了 23 亿港元，通过发行债券获得了 40 亿港元绿城集团进行大 规模的集资主要是进行拿地与新项目的开发 2007 年，绿城集团根据自身发展情况，进行产品定位，主要进行高端产品开发，并针对其定位成立项目组，包括：集团战略精品项目组、精品战略专项项目组同时， 绿城集团在 21 个城市拥有 43 个项目，并对其进行了精品工程的命令部署由于新的 产品定位，使得绿城集团当年销售额超过 100 亿元 2011 年，房地产市场在国家宏观调控下遇冷，绿城集团面对这种市场情况，积 极修炼内功，加强企业自身品质的建设。

同年 2 月，绿城蓝庭校区开学，这是绿城开 设的首个颐乐学院，现在，颐乐学院的注册学员已高达 2000 余人，全国共 30 余个校 区、100 余个教学班 2014 年，绿城集团位列中国房地产公司品牌价值 TOP10，品牌价值 198.83 亿元， 这一名次已经蝉联 11 年同时，绿城也连续 4 年获中国城市居民居住满意度 TOP1 2015 年新绿城启动 YOUNG 时代绿城实现了从住宅建造、生活方式的体验、 生活理念的打造等一站式服务，逐渐转型成为理想生活服务商 4.1.2 企业规模 绿城集团成立之初仅仅由 7 人组成，注册资金为 15 万元通过 20 年的发展，绿 城集团现今已成为了拥有超过 3000 名员工，下属企业多达 90 家，其布局从原先的浙 江、上海、杭州等地，逐渐发展至天津、北京等一线城市，及发展较好的二三线城市 2007 年是绿城集团发展最快的一年，新增 37 宗土地储备，规划建筑面积高达 797 万平方米2010 年，绿城建筑面积达 3600 万平方米，成为房地产行业优质土地储备 TOP10 绿城集团不仅仅注重建设规模，同时注重企业品牌建设，20 年的行业打拼，使 得绿城的名字成为了行业的传奇，其强劲的发展态势和其优秀的运营能力，为绿城集 团的发展提供了强大的动力。

在绿城发展的 20 年中，其获得的殊荣数不胜数，连续 9 年获得中国房地产公司品牌 TOP10 的称号，连续 6 年获得中国房地产百强企业 综合实力 TOP10 的称号在 2012 年，绿城集团平拍价值达 80.08 亿元，而一年后， 该价值飙升至 126.18 亿元，增长幅度高达 46.1 亿元，创历史新高 绿城集团在房地产行业的领先地位源于其精确的产品定位，一直致力于高端产品 的开发，不断提升产品价值，获得了较大的市场认可度与满意度根据调查显示：绿 城集团在浙江省占有率为 9.1%，杭州市场占有率为 10.1%，名列第一同时，绿城 集团还相继开发多种业态，主要包括酒店、写字楼等商业项目和幼儿园、学校等配套 公建项目 4.1.3 经营状况 绿城集团自 1995 年成立，从一个民营企业逐渐壮大发展成为国内房地产领域的 领军企业，离不开绿城坚持利润优先的原则，下面主要就绿城集团近五年的利润收益 进行分析，对其经营状况作逐一阐述 （1）2011 年经营状况 在 2011 年，绿城集团的净利润额达到 41.18 亿元，创历史新高，同期增长 22.02 亿元根据绿城集团的年度报告显示，2011 年的收入达 219.6 亿元，毛利约 74.1 亿， 较去年增长 117.8%；其中股东利润占 25.7 亿元，实际收入同比增长 96.8%，股东利 润同比增长 68.1%，全年销售额达到 353 亿元。

（2）2012 年经营状况 在 2012 年，绿城集团上半年的净利润额达到 22.60 亿元，同期增长 17.76 亿元 同年实际收入为 126.01 亿元，同期增长 17.76 亿元，增长比例为 17.9%，同期增长 2.1 个百分点其中，股东利润占 18.11 亿元，实际收入同比增长 12.3% （3）2013 年经营状况 在 2013 年，绿城集团实际收入为 289.91 亿元，与去年同比下降 18.09%，虽然实际收入较去年相比有所下降，但其以 651 亿元的销售金额稳居行业前列绿城成立 20 年，一直以稳步扩张的趋势在行业中居于前列，并不断扩大企业布局，其稳定的 盈利能力，使得其短期借贷占比不足 20%，与 2012 年相比降低 50 个百分点，形成一 种合理的债务结构2013 年，绿城实际营业收入为 289.91 亿元，销售额达到了 651 亿元，再传历史新高，同比增长 19.2%，完成目标销售比例的 118.4% （4）2014 年经营状况 在 2014 年，绿城集团实际收入为 320.49 亿元，较去年同期增加 10.5%；其毛利 为 81.33 亿元，与去年同期相比减少 7.3%，全年净利润为 32.1 亿元，较去年同期降 低 46.4%。

2014 年之所以各种收益降低的原因是，国家宏观调控，使得销售价格降低， 另一方面，2014 年的项目多是 2009 年购买的土地，土地成本较高，而销售价格偏低， 使得收入较同期有所下降 （5）2015 年经营状况 在 2015 年，据年度业绩报告数据显示，全年销售面积为 390 万平方米，销售额 为 719 亿元，超额完成完成年度 600 亿元的销售目标销售额中有 388 亿元归属于绿 城集团，据不完全统计，12 月共有 15 个新项目推出，销售面积为 46.6 万平方米，销 售成交套数达到 5076 套，总销售面积为 71 万平方米，单平米造价为 19353 元 4.1.4 发展战略 绿城集团从最初的 7 人团队 15 万元注册资金起步，逐渐发展成为国内知名房地 产企业，离不开公司制定的清晰的发展战略 （1）精品战略 绿城集团一直秉承着真诚、善意、精致、完美的核心价值观这一理念的形成 深受其创始人的影响创始人之一宋卫平始终认为企业的产品品质，关系企业生存、 发展品质始终领先进步，逆水行船，则企业生；品质不时失控退步、顺流而下，则 企业亡绿城集团在经营发展的 20 年里，一直将产品品质放在首位，将北京、上海、 浙江、湖南四地具有代表性的 9 个新项目，在杭州进行展览宣传，绿城的精品战略也 是由此开始。

绿城集团的精品战略是一种一站式的全方位服务，主要涉及了品质服务、客户关 怀、品牌推广等服务通过合理的人力资源安排，将员工分配至适合的岗位，培养其 树立精品意识，打造有潜力、有能力的精品团队，进而提升团队的整体水平为客户 提供贴心满意的服务，赢得客户的信任与满意度精品战略在人力资源上将重新界定 各级岗位职责；将任务进行分解，责任到人，实行精细化管理，这种管理实施的本质 是打造精品，注重每一环节的管理，做到有目标、有计划、有标准的精品发展，精品 战略的实现就水到渠成了 （2）全国扩张的集团化发展战略 根据对绿城集团发展情况的概述，可以发现在公司创立的前四年，绿城集团一直 在杭州深度拓展市场，打造了一个稳固的发展根基，在当地创下了多个第一 2000 年开始全国性的战略布局，首先在舟山开发了丹桂园，2001 年在合肥开发 了桂花园项目，2002 年打入上海市场，2003 年大规模进军全国多个城市2004 年进 入了全国的 5 个城市，并逐渐形成了以浙江为基地，以一线城市为主，以二三线城市 为辅的向全国扩张的集团化发展战略[30] 4.2 绿城集团现行企业管理模式 4.2.1 组织结构 绿城集团现有的组织结构是分为两个层级，即：集团公司和项目公司。

在公司内 部采取集中管控，逐层审核上报的管理模式，从而为绿城集团进取性的扩张策略提供了组织架构支持，有利于集团形成快速高效的投资及开发运营决策这种组织结构使 得绿城的管理模式是一种高度集权的管理模式，从发展战略的制定到实施执行的全过 程都严格审核，对每一工作环节进行监管，项目公司仅仅是一个决策执行主体，并没 有自主经营权除了管理上的高度集权，在产品研发上也具有统一性，下属项目公司 的产品研发统一由集团公司负责，产品定位、产品类型、产品风格由集团决定在项 目物资采购上，项目公司根据项目需求向集团总部递交采购计划进行审批，审批通过 后进行招投标申请，申请通过后所需物资由集团进行集中采购，在控制成本的同时， 掌握真正的经营管理权绿城集团组织结构如图 4.1 根据绿城集团现有的组织架构可以分析出，这种组织架构具有较高的集权性，董 事长、总经理、执行总经理和副总经理严格把控下属职能部门，同时把控各项目公司 和各专业公司，集团总部与下属公司并不仅仅强调财务管控，也不是依靠集团总部在 其他行业的领先水平来发展的战略型模式，其绝对职权表明绿城集团采用的是操作型 的管理模式 4.2.2 企业管理模式特点 4.2.2.1 发展战略方面的特点 绿城集团一直秉承精品战略，以浙江为大本营，以一线城市为发展重点，以二三 线城市为辅。

2000 年开始的全国性扩张，使得。