冲突管理观念简介.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,School of Economics and Management,Tongji University,*,《高级管理学》,第六讲 冲突管理,9/12/2024,1,School of Economics and Management,Tongji University,目录,,一、冲突观念的变迁,,二、冲突的定义,,三、冲突的成因,,四、冲突的种类,,五、冲突的过程,,六、冲突的影响,,七、结论,,9/12/2024,2,,School of Economics and Management,Tongji University,一、冲突观念的变迁,The traditional view,,,The belief that all conflict is harmful and must be avoided.,,The human relations view,,,The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group.,,The,interactionist,view,,,The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perform effectively.,,9/12/2024,3,,School of Economics and Management,Tongji University,传统的冲突观点。

认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突9/12/2024,4,,School of Economics and Management,Tongji University,冲突的人际关系观点,,认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性9/12/2024,5,,School of Economics and Management,Tongji University,冲突的互动作用观点,1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，,,一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态冲突太多或太少都是不恰当没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念；,,而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。

9/12/2024,6,,School of Economics and Management,Tongji University,二、冲突的概念,A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares about. (Stephen P. Robbins),,冲突是指两个或两个以上相互作用的主体,(,entity),，,彼此之间在某种程度上存在不相容,(,incompatible),的行为或是目标Tedeschi,et al.),,9/12/2024,7,,School of Economics and Management,Tongji University,三、冲突的成因,,组织活动之相互依赖性,,差异性,,内在机制的不完善,,不良的沟通,,9/12/2024,8,,School of Economics and Management,Tongji University,四、冲突的种类,9/12/2024,9,,School of Economics and Management,Tongji University,五、冲突的过程,潜在的对立和不一致,,——Potential opposition or incompatibility,,认知和个性化,,——Cognition and Personalization,,意向——intentions,,行为——behavior,,结果——outcomes,9/12/2024,10,,School of Economics and Management,Tongji University,冲突的过程,------阶段Ⅰ,,潜在的对立或不一致,,前提条件,,,☞,组织活动之相互依赖性,,,☞,差异性,,,☞,内在机制的不完善,,,☞,不良的沟通,,,9/12/2024,11,,School of Economics and Management,Tongji University,认知和个性化,,,☞,认知到的冲突,,,☞,感觉到的冲突,,冲突的过程,------阶段,Ⅱ,9/12/2024,12,,School of Economics and Management,Tongji University,冲突的过程,------阶段,Ⅲ,,行为意向,不合作的,合作的,合作程度,,肯定的,,不肯定的,肯定程度,,竞争,回避,合作,迁就,折衷,9/12/2024,13,,School of Economics and Management,Tongji University,回避,,竞争,,,迎合,,,妥协,,合作,1.冲,突管理策略,:,9/12/2024,14,,School of Economics and Management,Tongji University,2.冲突管理策略的有效性,,管理风格,有效情况,,合作,问题复杂、必要性、时间,,迎合,维持关系、未来利益、弱势、自己是错的,,竞争,急迫性、重要性,,回避,无急迫性、琐碎的问题、没时间,,妥协,双方实力相当,,9/12/2024,15,,School of Economics and Management,Tongji University,3.冲突管理的其它策略:,谈判(Negotiation)：冲突双方直接交谈。

调停(Mediation)：中立第三方，使用劝说、讲道理、建议其它解决方案等方法来促进达成协议仲裁(Arbitration)：运用权威来达成协议可以是自愿的(主动要求的)，也可以是强制的(法律或合同的约束),,和解(Conciliation)：透过冲突双方信任的第三者，在双方之间提供非正式的沟通渠道9/12/2024,16,,School of Economics and Management,Tongji University,行为,,公开冲突,,,☞,一方行为,,,☞,对方反应,冲突的过程,------阶段,Ⅳ,9/12/2024,17,,School of Economics and Management,Tongji University,结果,,,☞,,提高群体绩效,,功能正常的冲突(Functional conflict),,,☞,降低群体绩效,,功能失调的冲突(Dysfunctional conflict),,冲突的过程,------阶段,Ⅴ,9/12/2024,18,,School of Economics and Management,Tongji University,六、冲突的影响,1.冲突与绩效,低,高,衝突水平,高,,低,組織績效,A,C,B,9/12/2024,19,,School of Economics and Management,Tongji University,情况,冲突水平,冲突类型,组织内活动性质,工作绩效,A,低,功能失调,,冷漠、停滞不前、,,对改革没有反应、缺乏创意,低,B,适当,功能正常,,生活化、能自我批评、,,能革新,,高,C,高,功能失调,,破坏性、无秩序、不合作,,低,9/12/2024,20,,School of Economics and Management,Tongji University,2.冲突太少?,冲突过少判断准则,：,,,加拿大的休‧J‧阿诺得和美国的丹尼尔‧C‧菲尔德曼提出，管理者不妨问自己已下十个问题：,,管理者周围都是唯唯诺诺的人吗,?,,下属人员是否怕对他们的上司承认自己的无知和不确定,?,,决策者是否如此重视于达成某种妥协以致忽视长期目标和公司利益,?,,管理者是否认为在他们单位内不惜代价维持平静合作气氛的印象符合他们的利益,?,,决策者是否过份顾及不去伤害他人的感情,?,,管理者是否认为受人欢迎比为获得奖励而进行竞争和创造美好成绩更为重要,?,,管理者是否过份迷恋大家对决策地一致同意,?,,员工是否对变革异常抵制,?,,是否缺乏新思想,?,,员工流动率是否极低,?,9/12/2024,21,,School of Economics and Management,Tongji University,3.如何激发冲突,运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。

引进外人：在组织中补充一些在背景、价值观、态度、态度、管理风格方面均和当前群体成员不同的个体重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状引用一名吹毛求疵者：任用一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致9/12/2024,22,,School of Economics and Management,Tongji University,七、结论,9/12/2024,23,,School of Economics and Management,Tongji University,。