项目管理教程：项目的选择及管理课件.ppt

定义阶段定义阶段I ImproveA AnalyzeD DefineC Control定义阶段定义阶段明确需要解决的问题明确需要解决的问题衡量阶段衡量阶段测量目前流程的绩效测量目前流程的绩效水平水平 分析阶段分析阶段分析并确定问题发生分析并确定问题发生的根本原因的根本原因 改进阶段改进阶段实施改进方案并验证改实施改进方案并验证改进结果进结果 控制阶段控制阶段固化改进成果固化改进成果 MMeasureDMAIC方法论方法论明确客户需求明确客户需求 确定确定项目计划项目计划确定项目确定项目CTQ和和Y定义定义(D)(D) 测量测量(M)(M) 分析分析(A)(A) 改进改进(I)(I) 控制控制(C)(C)定义阶段定义阶段l明确客户及其需求明确客户及其需求- 客户分类- 客户需求调查 会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等l分析客户需求分析客户需求– KANO分析l客户需求转化为客户需求转化为CTQ’s- 质量功能展开（QFD）- 帕累托图（Pareto）l确定确定项目项目的质量指标特性的质量指标特性CTQl确定流程确定流程输出衡量值输出衡量值Y l问题和目标陈述问题和目标陈述l确定项目范围确定项目范围(SIPOC)l项目立项书项目立项书-组建项目团队-确定项目计划-预估财务收益-项目审批 一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录课程目录课程目录一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划六西格玛实施成功的关键因素六西格玛实施成功的关键因素p六西格玛的成功实施，取决于：六西格玛的成功实施，取决于：–最高领导层的支持与承诺最高领导层的支持与承诺–与战略和客户紧密结合的项目与战略和客户紧密结合的项目–优秀人员的参与优秀人员的参与–关注财务收益关注财务收益–良好的配套支撑体系良好的配套支撑体系p当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距 “痛痛”在哪？在哪？p不能清楚解释问题产生的原因不能清楚解释问题产生的原因p解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见六西格玛项目的基本条件六西格玛项目的基本条件好的六西格玛项目的特征好的六西格玛项目的特征p与公司的战略与经营与公司的战略与经营KPI相联系相联系p项目完成的期限：项目完成的期限：–BB：：4－－6个月个月–GB：：3－－4个月个月p项目符合项目符合SMART原则原则Specific 明确的明确的Measurable 可测的可测的Attainable 可行的可行的Relevant 相关的相关的Time Bound 有时间限制的有时间限制的第一部分第一部分项目选择的路径项目选择的路径项目来源几种途径项目来源几种途径企业战略企业战略客户需求客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11  Y12 Y13Y21  Y22 Y23Y31  Y32 Y33Y41  Y42 Y43核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程如如何何选选择择需需要要解解决决的的问问题题？？产品与流程分析产品与流程分析什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面））与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我要想取得成功，我们有什么差距？们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？………………………………………………………………什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡计分卡综合平衡计分卡企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI企业战略与企业战略与KPI战略战略KPI展开展开愿景愿景中长期战略中长期战略短期战略短期战略KPIKPITargetTargetKPI到到Y的展开的展开KPIKPICTQCTQY YTargetTarget大项目大项目小项目小项目项目来源几种途径项目来源几种途径企业战略企业战略客户需求客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11  Y12 Y13Y21  Y22 Y23Y31  Y32 Y33Y41  Y42 Y43核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程如如何何选选择择需需要要解解决决的的问问题题？？产品与流程分析产品与流程分析客户需求分析客户需求分析“客户满意是企业经营的一切答案客户满意是企业经营的一切答案”                                            －犹太商人的经营信条－犹太商人的经营信条－参考书籍－参考书籍《《犹太商人的创业经验与经营智慧犹太商人的创业经验与经营智慧》》[ [美美] ]威廉威廉. .汉姆顿著汉姆顿著ISBN-7-80639-917-8/F.57ISBN-7-80639-917-8/F.57                               比客户更了解客户！比客户更了解客户！        在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。

行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费        重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握因此与客户结盟，做难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握因此与客户结盟，做客户的顾问客户的顾问         这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表达了需求达了需求客户需求分析的步骤客户需求分析的步骤1、确定客户及、确定客户及其需求其需求谁是我们的客户？谁是我们的客户？他们有什么需求他们有什么需求2、客户需求分、客户需求分类与排序类与排序Kano分析分析3、将客户需求、将客户需求转换成转换成CTFD质量功能展开质量功能展开收集的信息收集的信息p客户包含哪些类别客户包含哪些类别p不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么p哪些流程能够满足这些需求哪些流程能够满足这些需求p目前这些流程的表现如何目前这些流程的表现如何p改进这些流程的成本和收益如何改进这些流程的成本和收益如何p改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力项目来源几种途径项目来源几种途径企业战略企业战略客户需求客户需求CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4……Y11  Y12 Y13Y21  Y22 Y23Y31  Y32 Y33Y41  Y42 Y43核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程如如何何选选择择需需要要解解决决的的问问题题？？产品与流程分析产品与流程分析黑带与绿带通过改进流程来消除所选黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷的缺陷子产品子产品ACTQ1      CTQ2      CTQ3        CTQ4           CTQ5     CTQ6           CTQ7         CTQ8      CTQ9过程过程 1过程过程 2过程过程 3过程过程 4对客户重要的方面对客户重要的方面子产品子产品B子产品子产品C产品产品单个单个项目项目基于过程的项目基于过程的项目基于基于CTQ • 客户需求客户需求•过程要求过程要求定义产品或过程树状图来识别产品和过程CTQs如何将客户的如何将客户的CTQs转化转化成项目成项目 CTQs产品产品/过程结构树图过程结构树图需要避免的项目需要避免的项目p目标模糊目标模糊p难以界定难以界定p与财务无关与财务无关p涉及范围太广涉及范围太广p与战略或年度计划无关与战略或年度计划无关p已有明确的解决方案已有明确的解决方案p目标过多目标过多一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录主要内容主要内容p明确客户需求明确客户需求p确定项目确定项目CTQCTQp确定定项目确定定项目Y Y 明确客户需求明确客户需求 外部客户外部客户 内部客户内部客户 客客 户户 保持我们成功的最好办法是保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利帮助我们的客户成长和获利客户中心原则客户中心原则把你听到的把你听到的告诉公司告诉公司...让客户知道我让客户知道我们正在干什么们正在干什么... 内部和外部的交流是至关重要的！内部和外部的交流是至关重要的！交交 流流:内部交流：内部交流：内部交流：内部交流：外部交流：外部交流：外部交流：外部交流：客户中心原则客户中心原则持续改进持续改进任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上市场战略市场战略业务流程改进产品设计产品设计提高客户满意度项目流程再造服务改善VOC-VOC-客户的呼声客户的呼声客户的呼声客户的呼声实施理解客户需求的战略实施理解客户需求的战略理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的信息，我们需要：•明确客户•收集哪些信息•选择收集方法•制定可行的信息收集渠道客户的信息很容易被误解，必须有一些行动、客户的信息很容易被误解，必须有一些行动、访问或者记录以充分了解客户的信息。

访问或者记录以充分了解客户的信息客客 户户员员 工工股股 东东大的要求：大的要求：让人自豪的工作让人自豪的工作大的要求：大的要求： 净资产增长率净资产增长率大的要求：大的要求：帮助客户获得成功帮助客户获得成功小的要求：小的要求：• 对我的建议给以明确的答复，或者告对我的建议给以明确的答复，或者告诉我为什么不行诉我为什么不行• 让我知道公司和经理对我的评价让我知道公司和经理对我的评价• 创造一个令人愉快和高效的工作环境创造一个令人愉快和高效的工作环境 •人力资本投资，员工同公司一起成长人力资本投资，员工同公司一起成长• 公平的报酬，对我的贡献给以奖励公平的报酬，对我的贡献给以奖励 • 让我成为团队的一员让我成为团队的一员小的要求：小的要求：•让我得到更多的新客户和定单让我得到更多的新客户和定单 • 帮助我留住更多的现有客户帮助我留住更多的现有客户 •给我始终如一的优质产品和服务给我始终如一的优质产品和服务 •满足我的全部需要满足我的全部需要• 帮助我提高效率帮助我提高效率其他收入其他收入 核心核心增长点增长点产品质量产品质量 新的新的增长点增长点Little Y’s成本和生产率成本和生产率 利润利润VOEVOSVOC小的小的要求要求Y’s了解客户的需求了解客户的需求会见Interview为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数客户）, 客户对产品/服务的问题和需求的态度，度量方法。

专题小组Focus Group为了整理从一组客户群中搜集来的客户需求信息(例如“首要”客户群)客户调查Survey通过对市场分割后的我们所关注的群体对我们产品/服务的性能的评价来测量客户的需求及客户对我们产品和服务的评价，通过确定平台的特性来为多种不同市场分割的客户服务内部调查，倾听，竞争力分析来研究客户需求，产品/服务对客户的贡献，客户的评价和权重，从其它来源对产品性能的指示和测量主动主动Active被动被动Passive收集客户需求的方法收集客户需求的方法现有客户数据来源现有客户数据来源•Customer Surveys客户调研客户调研•Complaints投诉投诉•Benchmarking Data标杆数据标杆数据•Market Strategies市场战略市场战略如果我们可测量它，就可以制定战略来满足如果我们可测量它，就可以制定战略来满足客户需求客户需求Kano分析分析• •目的：目的：目的：目的：并非所有的客户需并非所有的客户需求对所有的客户都同等重求对所有的客户都同等重要，要，KanoKano分析能够帮助我分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最以决定哪一个需求具有最高的优先级别高的优先级别客户满意与需求实现的关系客户满意与需求实现的关系客户不在意的需求客户不在意的需求相反需求相反需求可疑可疑需求需求令人兴奋令人兴奋重要需求重要需求基本需求基本需求客户满意客户满意客户不满意客户不满意不满足不满足满足满足时间时间客户不会说客户不会说客户没有想到的客户没有想到的客户不知道客户不知道客户会说出来客户会说出来可度量可度量实施范围实施范围不用说的需求不用说的需求想当然的需求想当然的需求基本的基本的如果没有如果没有,客户抱怨客户抱怨q富有吸引力的需求（令人兴奋的因素）富有吸引力的需求（令人兴奋的因素）Ø客户愿意多花钱买的因素客户愿意多花钱买的因素q重要需求（客户关注因素）重要需求（客户关注因素）Ø越多越好的因素越多越好的因素q基本需求（必须达到的因素）基本需求（必须达到的因素）Ø没有会失去客户的因素没有会失去客户的因素q无关紧要的需求（客户不在意的因素）无关紧要的需求（客户不在意的因素）Ø可有可无的因素可有可无的因素q相反需求相反需求Ø引起客户反感的因素引起客户反感的因素q可疑需求可疑需求Ø引起客户怀疑的因素引起客户怀疑的因素关注客户需求的六个方面关注客户需求的六个方面客户需求分析举例客户需求分析举例q富有吸引力的需求富有吸引力的需求 (令人兴奋的令人兴奋的)Ø花园式的环境、好的服务、特色餐饮花园式的环境、好的服务、特色餐饮q基本的需求基本的需求 (要求要求)Ø干净卫生干净卫生 —床、热水床、热水 —q重要需求重要需求Ø价格、交付周期、质量价格、交付周期、质量q无关紧要的需求无关紧要的需求Ø自助洗衣店、电视机遥控板、自助洗衣店、电视机遥控板、的一些功能的一些功能q相反需求相反需求Ø陈旧的外观、卫生设施陈旧的外观、卫生设施q可疑需求可疑需求Ø低价（低价（XXXX品牌的汽车）、最迅捷的服务品牌的汽车）、最迅捷的服务q制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对 问题问题( (功能和功能障碍功能和功能障碍) )q测试调查表，并根据需要修改它测试调查表，并根据需要修改它q面向客户发送调查表面向客户发送调查表q处理结果处理结果q分析结果分析结果进行进行KanoKano分析步骤分析步骤q小于小于25个成对的问题个成对的问题Ø一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？Ø一个问题是反面的，例如：如果速度表异常一个问题是反面的，例如：如果速度表异常, , 你你感觉如何？感觉如何？q每个问题给出每个问题给出5级的答案级的答案Ø我喜欢我喜欢 Ø应该的应该的 Ø我无所谓我无所谓 Ø我可以忍受我可以忍受 Ø我不喜欢我不喜欢q问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见起偏见q问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语卡诺问卷卡诺问卷卡诺分析卡诺分析1. 喜欢喜欢2. 应该应该3. 中立中立4. 忍受忍受5. 不喜欢不喜欢1.喜欢喜欢有问题的调有问题的调查结果查结果令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的重要的重要的2.应该应该相反的需求相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的基本的3.中立中立相反的需求相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的基本的4.忍受忍受相反的需求相反的需求无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的无关紧要的基本的基本的5.不喜欢不喜欢相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求有问题的调有问题的调查结果查结果负面问题（功能失效）负面问题（功能失效）正正面面问问题题（（功功能能正正常常））分析时注意事项分析时注意事项q列举所有必须达到的基本需求列举所有必须达到的基本需求q与市场领先者比较列出重要需求与市场领先者比较列出重要需求q用富有吸引力的需求定位你的产品用富有吸引力的需求定位你的产品q不要将注意力放在无关紧要的需求上不要将注意力放在无关紧要的需求上q避免相反和可疑的需求避免相反和可疑的需求一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录q评估客户的呼声评估客户的呼声(VOC)(VOC)q将将VOCVOC转换成转换成CTQCTQq划分划分CTQCTQ的优先级别的优先级别q综合考虑综合考虑CTQCTQ与企业战略与企业战略 六西格玛项目始于客户的呼声！六西格玛项目始于客户的呼声！确定确定CTQCTQ’s s的步骤的步骤什么是什么是CTQCTQ（（Critical To  Quality）：）：关键质量特性关键质量特性        客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼提炼”举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。

我们应该如何来衡量我们的服务？间？还是现场培训？等等我们应该如何来衡量我们的服务？提问：提问：1、客户的声音是什么？、客户的声音是什么？2、对这样一种客户声音，采用什么样的、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个还是几个？来衡量？是一个还是几个？QFDQFD是识别是识别CTQCTQ’’s s的一个重要工具的一个重要工具QFDParetoCTQ 识别识别如何识别如何识别CTQCTQCTQ结构树结构树pQFD为为CTQ提供了从高到低的下行过程提供了从高到低的下行过程 p下行过程始于客户呼声下行过程始于客户呼声 pQFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系什么是什么是QFD?QFD?什么是什么是QFD?QFD?•是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法•《《美国空军美国空军R&M2000R&M2000大纲大纲》》对对QFDQFD的说明是：的说明是：““QFDQFD是保证是保证用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进的一种方法。

也即把用户、消费者需求变换成产品特性进的一种方法也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法””q起源：起源：1969年年Mitsubishi三菱神户造船厂三菱神户造船厂q1972由由Toyota及其供应商联合开发及其供应商联合开发q后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等器、服装纺织、建筑设计等q80年代年代，，QFD传到美国美国在飞机、通信工传到美国美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用了了QFD，，取得成功从此，取得成功从此，QFD的应用面及重的应用面及重要意义大大扩展要意义大大扩展QFDQFD简要历史回顾简要历史回顾7342165客户需求客户需求客户客户等级等级目目 标标技术评估技术评估关系关系(什么什么 vs. 怎样怎样)技术需求技术需求 (怎样怎样)相互关系相互关系目标目标,目的目的重重要要性性如何重要如何重要 QFDQFD核心模型核心模型屋子的房间屋子的房间:房间房间1 - 客户需求客户需求 房间房间2 - 客户需求等级客户需求等级房间房间3 - CTQ’s; 可测量的客户需求可测量的客户需求房间房间4 - CTQ’s 和客户需求的关系和客户需求的关系.房间房间5 - 与竞争者的比较与竞争者的比较房间房间6 - 满足满足或超过客户期望所需的表现或超过客户期望所需的表现房间房间7 - CTQ’s之间的相互关系之间的相互关系(如果存在如果存在)QFDQFD的核心模型的核心模型1 1客户需求客户需求( (What)What)房间房间1：客户需求：客户需求客户需求客户需求•由团队进行客户研究由团队进行客户研究/ /调查调查/ /面谈；面谈；•建立收集客户呼声的流程；建立收集客户呼声的流程；•客户需求要由客户确认。

客户需求要由客户确认关于房间关于房间1的重要提示的重要提示•关注需求而不是解决方案；关注需求而不是解决方案；•基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑富有吸基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑富有吸引力的需求；引力的需求；•可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求2 2客户评分客户评分等级等级重重要要性性•只有客户可以决定需求的重要只有客户可以决定需求的重要性；性；•竞争对手需选择市场领先者或竞争对手需选择市场领先者或公司关注的潜在对手；公司关注的潜在对手；•客户会提供竞争对手在满足客客户会提供竞争对手在满足客户需求方面的有效性；户需求方面的有效性；•客户评估的最高等级一般是完客户评估的最高等级一般是完美的服务美的服务房间房间2：需求评分及竞争力分析：需求评分及竞争力分析目标目标:决定客户需要和要求的重要性；决定客户需要和要求的重要性；定义你的组织如何追求竞争的领先地位定义你的组织如何追求竞争的领先地位关于需求的竞争力分析关于需求的竞争力分析p回顾公司的竞争表现回顾公司的竞争表现p通过对比检查你公司和竞争对手在满足客户需求方面的差距通过对比检查你公司和竞争对手在满足客户需求方面的差距p至少与两个重要竞争对手比较。

至少与两个重要竞争对手比较5Accurate Order EntryCorrect BillingCustomer Requirement31 2 345 Competitive ComparisonImportKey:Your companyCompetitor ACompetitor B准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342竞争力分析示例竞争力分析示例3 3技术需求技术需求How)目标目标p目标目标 把客户的需求转化为把客户的需求转化为技术需求技术需求 ( (CTQsCTQs) )–对于每个属性数据，你将如何满足客对于每个属性数据，你将如何满足客户需求，将用何种技术需求来显示满户需求，将用何种技术需求来显示满足客户需求的程度足客户需求的程度? ?属性属性测量测量完全彻底完全彻底完成的百分数完成的百分数 准时准时早早/ /晚天数晚天数准确准确缺陷数缺陷数 寿命寿命小时小时房间房间3：需求转化为技术需求：需求转化为技术需求技术需求示例技术需求示例准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342应答时间应答时间每小时应答的数量每小时应答的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时间错误的输入过程数量错误的输入过程数量回访的数量回访的数量回访率回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量关于房间关于房间3的重要提示的重要提示p一一些些需需求求可可能能不不只只一一种种测测量量方方法法，，没没有有必必要要强强求求一一一对应一对应p有些需求可能没有明显的测量方法有些需求可能没有明显的测量方法p头脑风暴是识别技术需求的有效方法头脑风暴是识别技术需求的有效方法p需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足4 4联系联系(What vs. How)关系矩阵关系矩阵强强中中弱弱权重权重931房间房间4：需求与技术需求的联系：需求与技术需求的联系p目标目标理理解解和和应应用用技技术术需需求求和和客客户户需需求求之之间间的的联系联系 ““howhow”” ( (测测量量) ) 能能达达到到““whatwhat”” ( (客客户要求户要求) )吗？联系程度吗？联系程度 如何如何？？用用强强、、中中、、弱弱来来衡衡量量 ““whatwhat”” 和和 ““howhow””之间的联系：之间的联系：也可以采用也可以采用1 1～～9 9之间的数字表示关系的强弱。

之间的数字表示关系的强弱客户需求与技术需求联系示例客户需求与技术需求联系示例技术需求得分＝技术需求得分＝ ( (需求重要度需求重要度××需求与要求关联强弱度需求与要求关联强弱度) ) 准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342应答时间应答时间每小时应答的数量每小时应答的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时间错误的输入过程数量错误的输入过程数量回访的数量回访的数量回访率回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量5036 117 87 53 48 54 54 90 364241这一步骤的成果是一张关于技术需求相对于满足客户需这一步骤的成果是一张关于技术需求相对于满足客户需求的重要性排序清单求的重要性排序清单房间房间4的输出及重要提示的输出及重要提示重要提示重要提示: :•保留评估时形成的一些文件保留评估时形成的一些文件•评估过程需要团队讨论并包含重要的利益相关者评估过程需要团队讨论并包含重要的利益相关者5 5技术评估技术评估房间房间5：技术评估：技术评估p目标目标就关键技术需求与你最厉害的竞争对就关键技术需求与你最厉害的竞争对手进行比较。

手进行比较–由指定的人员通过标杆法则来获得关由指定的人员通过标杆法则来获得关键竞争对手的相关产品或服务信息键竞争对手的相关产品或服务信息–由专人对竞争对手的标杆花一些时间由专人对竞争对手的标杆花一些时间进行研究是非常重要的，这样整个团进行研究是非常重要的，这样整个团队将对技术方面的需求非常了解队将对技术方面的需求非常了解–严格的研究每一个关键的测量数据严格的研究每一个关键的测量数据–分析每一个测量数据并且明确对每次分析每一个测量数据并且明确对每次测量的结果进行量化测量的结果进行量化–通常仅对通常仅对5050％左右的关键技术需求进％左右的关键技术需求进行标杆对比行标杆对比技术评估技术评估准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342应答时间应答时间每小时应答的数量每小时应答的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时间错误的输入过程数量错误的输入过程数量回访的数量回访的数量回访率回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量5036 117 87 53 48 54 54 90 364241目标目标技术评价技术评价543216 6目标目标重要性重要性房间房间6：技术需求目标设定：技术需求目标设定p目标目标建建立立技技术术需需求求的的预预定定目目标标以以保保证证客客户户的的满满意意–明明确确需需满满足足或或超超过过客客户户需需求求的的性性能能水水平平–下列问题用来评价目标：下列问题用来评价目标：•此将满足客户吗此将满足客户吗? ?•此将是公司更有竞争力吗此将是公司更有竞争力吗? ?•这些目标与公司的目标一致吗这些目标与公司的目标一致吗? ?•我我们们完完成成这这些些技技术术需需求求或或CTQCTQ的的能力有什么能力有什么? ?技术需求目标设定示例技术需求目标设定示例准确的定单录入准确的定单录入正确的票据正确的票据亮度亮度节能节能寿命寿命及时交货及时交货比较专业销售人员比较专业销售人员专业的客户服务人员专业的客户服务人员目标目标1 2 3 4 5 竞争的比较竞争的比较ImportKey:公司竞争者1竞争者2相关性矩阵相关性矩阵强中弱权重931订单处理快订单处理快334455342应答时间应答时间每小时应答的数量每小时应答的数量给顾客分配的时间给顾客分配的时间错误的输入过程数量错误的输入过程数量回访的数量回访的数量回访率回访率平均光通量的输出平均光通量的输出平均能量消耗平均能量消耗顾客调整票据的数量顾客调整票据的数量顾客的抱怨数量顾客的抱怨数量 订单及时玩的成的数量订单及时玩的成的数量不正确型号要求的数量不正确型号要求的数量5036 117 87 53 48 54 54 90 364241目标目标技术评价技术评价54321000875095%20s5min55%1419关于房间关于房间6的重要提示的重要提示p项项目目团团队队根根据据客客户户的的需需求求定定义义出出技技术术需需求求可可测测量量的的规规范目标以使得客户满意范目标以使得客户满意p仅仅仅仅按按照照客客户户的的基基本本需需求求制制定定相相关关目目标标，，可可能能仅仅仅仅满满足足客客户户的的这这些些需需求求，，但但不不能能使使客客户户真真正正的的感感到到出出乎乎意意料料p不不要要试试图图按按照照当当前前竞竞争争对对手手的的目目标标制制定定（（因因为为我我们们要要超过竞争对手）超过竞争对手）p目标目标 确定每个技术需求或确定每个技术需求或CTQCTQ的期望方向的期望方向–确确定定技技术术需需求求是是否否需需要要取取最最大大值值( (望望大大) )、、最最小小值值( (望望小小) ) 或或达达到到一一个个目标目标( (望目望目)O)O 建立两个规范建立两个规范““howshows””间的相关性间的相关性–正正相相关关性性指指出出他他们们之之间间相相互互促促进进，，负相关指出他们相互对立负相关指出他们相互对立7 7CorrelationCorrelation+相关性相关性正相关正相关负相关负相关–如果是空的话表示他们之间不存在相关性如果是空的话表示他们之间不存在相关性房间房间7：技术需求相关性：技术需求相关性++++目标目标+p必须在各个技术需求之间进行必须在各个技术需求之间进行平衡平衡p需要对两个明显对立的技术需需要对两个明显对立的技术需求平衡后才有可能进行创新求平衡后才有可能进行创新+房间房间7结果示例结果示例QFDQFD是识别是识别CTQCTQ’’s s的一个重要工具的一个重要工具QFDParetoCTQ 识别识别如何识别如何识别CTQCTQCTQ结构树结构树客户对产品或服务的要求客户对产品或服务的要求CTQCTQCTQ对产品对产品/服务服务的关键需求的关键需求第一层次第一层次需求需求第三层次第三层次需求需求第二层次第二层次需求需求客户细分客户细分CTQCTQ结构树结构树CTQ结构树示例－结构树示例－复印机复印机小于小于1分钟分钟重装率小于千分之一重装率小于千分之一重装率小于千分之一重装率小于千分之一约约约约 一一一一 分分分分 钟钟钟钟启启启启 动动动动 或或或或“ “ 吃吃吃吃” ” 纸纸纸纸 后后后后 重重重重 新新新新 启启启启 动动动动 指指指指 示示示示 灯灯灯灯 在在在在2 2 分分分分 钟钟钟钟 内内内内 显显显显 示示示示 信信信信 息息息息 使使 用用 方方 便便 操操 作作 纸纸 张张 操操 作作 简简 单单 上上 纸纸 简简 单单易易 于于 更更 换换 复复 印印 尺尺 寸寸 复复 印印 操操 作作 简简 单单“ 吃吃” 纸纸 情情 况况 少少 易易 于于 启启 动动 上上 纸纸 快快 速速 上上 纸纸 连连 续续 一一 个个 触触 键键 可可 完完 成成 指指 示示 清清 楚楚 操操 作作 员员 可可 以以 快快 捷捷 地地 将将 机机 器器 复复 完完 对对 服服 务务 热热 线线 的的 快快 速速 回回 应应在在 2 小小 时时 之之 内内 修修 复或复或 更更 换换 机机 器器 打打 开开 电电 源源 后后 立立 即即 启启 动动 启启 动动 速速 度度 大大 约约 30 秒秒 机机 器器 工工 作作 状状 态态 的的 明明 确确 指指 示示QFDQFD是识别是识别CTQCTQ’’s s的一个重要工具的一个重要工具QFDParetoCTQ 识别识别如何识别如何识别CTQCTQCTQ结构树结构树 柏拉图分析的具体依据是柏拉图分析的具体依据是80/20法则，用于确定导致法则，用于确定导致问题发生的关键因素。

一般而言，问题的问题发生的关键因素一般而言，问题的80%是由是由20%的的关键因素造成的关键因素造成的 ------ J. M. J. M. 朱兰朱兰朱兰朱兰 博士博士博士博士 利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOC中中找出找出CTQ，，然后再从然后再从CTQ中找出项目的中找出项目的Y什么是柏拉图什么是柏拉图在定义阶段应用在定义阶段应用在定义阶段应用在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题！柏拉图的目的是用来界定问题！柏拉图的目的是用来界定问题！柏拉图的目的是用来界定问题！柏拉图的结构柏拉图的结构左左纵纵轴轴：：事事件件发发生生的的频频次次右右纵纵轴轴：：各各因因素素作作用用百百分分比比横轴：各因素按频次排名横轴：各因素按频次排名核心：各因素作用百分比的累积曲线核心：各因素作用百分比的累积曲线各因素百各因素百分比分比累积百分比累积百分比q建立新的数据文件或调出已有数据文件。

建立新的数据文件或调出已有数据文件q通过通过统计统计->->质量工具质量工具->Pareto Chart->Pareto Chart打开作图窗口，打开作图窗口，选择选择““已整理成表格的数据已整理成表格的数据””，，将因素放入将因素放入““标签标签位于位于””中，将频数放入中，将频数放入““频率位于频率位于””中，点击中，点击OKOK，，即可获得柏拉图即可获得柏拉图运用运用MinitabMinitab绘制柏拉图绘制柏拉图练练 习习    打开打开Minitab数据文件：数据文件：D02-02-某连接器缺陷情况某连接器缺陷情况.mtw 然后根据课堂要求绘制某连接器缺陷情况的柏拉图然后根据课堂要求绘制某连接器缺陷情况的柏拉图一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录何谓何谓何谓何谓“ “项目项目项目项目Y Y Y Y” ” 测量过程输出，从而量化在多大程度上满足测量过程输出，从而量化在多大程度上满足CTQCTQ要求要求 应应该该是是这这样样一一个个CTQCTQ，，它它很很清清楚楚地地表表明明正正在在改改进进的的内内容容和和客客户户想想要要改改进进内内容容之之间间的的联联系系，，是是对对CTQCTQ的的进进一一步步“提炼提炼”        举举例例：：如如果果CTQ是是服服务务的的及及时时性性，，项项目目Y是是完完成成服服务务基基本本单单元元的的周周期期时时间间，，则则客客户户对对服服务务的的及及时时性性是是否否满满意，取决于周期时间是否小于满意的时间规格上限意，取决于周期时间是否小于满意的时间规格上限确定项目确定项目Y Y讨论：客户抱怨费缴纳麻烦的例子，用什么样的讨论：客户抱怨费缴纳麻烦的例子，用什么样的Y来量化来量化CTQ?举举 例例项目项目YCTQVOC服务不及时服务不及时呼叫接收者必须呼叫接收者必须应答所有呼叫应答所有呼叫应答率应答率(在在20秒钟内应答入局秒钟内应答入局呼叫的百分比呼叫的百分比)呼叫接收者必须在呼叫接收者必须在20秒钟秒钟内应答内应答95%的入局呼叫的入局呼叫 (快速应答快速应答)服务的响应时间服务的响应时间服务的及时性服务的及时性q当前绩效或预期或需要的绩效之间存在显著差距当前绩效或预期或需要的绩效之间存在显著差距 “痛痛”在哪？在哪？q不能清楚解释问题产生的原因不能清楚解释问题产生的原因q解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见6σ6σ项目的基本条件项目的基本条件 问题驱动问题驱动客户驱动客户驱动 项目来源项目来源项目产生原则项目产生原则客户驱动：客户驱动：外部客户不满意和抱怨，如服务差、产品质量差外部客户不满意和抱怨，如服务差、产品质量差问题驱动：问题驱动：内部客户不满意和抱怨，如成本高、库存高内部客户不满意和抱怨，如成本高、库存高怎样才算一个好的项目怎样才算一个好的项目q利用利用QFDQFD、、CTQCTQ结构树、结构树、柏拉图分析工具可以帮助我柏拉图分析工具可以帮助我们以量化的方式，从所有因素中找出关键的少数，们以量化的方式，从所有因素中找出关键的少数，从而使我们能够聚焦重点问题，有的放矢从而使我们能够聚焦重点问题，有的放矢q在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题。

利在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOCVOC中中找出找出CTQCTQ，，然后再从然后再从CTQCTQ中找出项目的中找出项目的Y Y小小 结结一、项目选择的路径一、项目选择的路径二、明确客户需求二、明确客户需求三、确定项目三、确定项目CTQ四、确定项目四、确定项目Y五、确定项目计划五、确定项目计划课程目录课程目录主要内容主要内容 一、一、问题陈述问题陈述 二、目标陈述二、目标陈述 三、三、项目范围项目范围 四、项目计划四、项目计划                客客客客            户户户户          采采采采              购购购购技技技技   术术术术   支支支支   持持持持          财财财财            务务务务人人人人   力力力力   资资资资   源源源源   过过过过   程程程程   专专专专   家家家家工工工工        程程程程   质质质质          量量量量       安安安安          全全全全          供供供供     应应应应     商商商商     市市市市   场场场场   推推推推   广广广广     销销销销     售售售售   代代代代   理理理理确定团队确定团队 项目小组由：在项目进行过程中项目小组由：在项目进行过程中所需要涉及的范围所需要涉及的范围和和使改进工作使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成能够持续下去所需要的主要资源组成举例：举例： 财务部门的成员可能在评审经济效益工作中启用，而不是在利用财务部门的成员可能在评审经济效益工作中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在头脑风暴分析潜在X X的工作中启用的工作中启用 客户成员可能在确定项目需求中启用，而不是在分析现状中启用客户成员可能在确定项目需求中启用，而不是在分析现状中启用 过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项目收益中启用目收益中启用所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验在项目中，您将在不同时期根据需要，在支持队伍中启用在项目中，您将在不同时期根据需要，在支持队伍中启用不同部门的成员。

不同部门的成员选择团队成员选择团队成员项目描述的基本结构项目描述的基本结构1. 1. 问题陈述：问题陈述：2. 2. 目标陈述：目标陈述：通过四个月努力，将发货差错率由通过四个月努力，将发货差错率由31283128PPMPPM降低到降低到223223PPMPPM 2002007 7年年7 7月至月至1212月发货差错率平均值高达月发货差错率平均值高达31283128PPM,PPM,上述问上述问题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致市场份额的降低，利润的回落市场份额的降低，利润的回落案例：（案例：降低发货出错率）降低发货出错率）3. 3. 效益预测效益预测: : ( (此处从略）此处从略）第一部分第一部分 问题陈述问题陈述问题陈述问题陈述q何处错了或未达客户要求何处错了或未达客户要求q问题在何时何地发生问题在何时何地发生q问题大小问题大小q问题影响问题影响“痛痛”在哪里在哪里问题陈述的结构问题陈述的结构问题陈述：问题陈述：定义好问题至关重要问题的定义要定义好问题至关重要问题的定义要清晰地表现清晰地表现现状现状，要，要具体具体，要，要量化量化 现状现状：：Ø描述目前所面临的问题描述目前所面临的问题Ø不应包括原因不应包括原因Ø不应隐含解决方案不应隐含解决方案Ø应尽可能具体，并包括量化指标应尽可能具体，并包括量化指标举例：对举例：对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时小时。

注意事项注意事项q问题是基于观察问题是基于观察(事实事实) 还是假设还是假设(猜想猜想)q问题陈述本身是否已蕴含发生原因问题陈述本身是否已蕴含发生原因q团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗q太狭窄或太广泛太狭窄或太广泛q是否暗示了结论是否暗示了结论q客户是否满意客户是否满意典型毛病典型毛病q项目项目Y与与CTQ未相联未相联q项目项目Y没有被量化没有被量化q量化建立在异常的信息上量化建立在异常的信息上q测试单位及标准没有得到客户数据的支持测试单位及标准没有得到客户数据的支持q阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定   的解决方案的解决方案第二部分第二部分目标陈述目标陈述目标描述目标描述q定义团队追求的改进目标定义团队追求的改进目标q用动词开始（减少，消除，控制，提高）用动词开始（减少，消除，控制，提高）q可测的目标与完成时间可测的目标与完成时间确定项目目标确定项目目标项目目标陈述项目目标陈述——5W1H5W1HØ要做什么或不做什么（要做什么或不做什么（What)Ø为什么要做为什么要做(Why)Ø何时完成（最好到日期）何时完成（最好到日期）(When)Ø需要什么资源需要什么资源(What  resources)Ø如何评价（接受评估指标）如何评价（接受评估指标）(How)Ø在哪里做在哪里做(Where)请使用动词和名词，不要使用请使用动词和名词，不要使用形容词和副词形容词和副词定义达成的目标定义达成的目标q客户指定客户指定的目标？如果没有，我们必须向客户进的目标？如果没有，我们必须向客户进行咨询调查行咨询调查q由由直接领导或上级领导直接领导或上级领导根据实际情况决定根据实际情况决定q由由项目负责人根据当前项目负责人根据当前的人员，公司现状，技术的人员，公司现状，技术力量，时间的限制等因素进行衡量力量，时间的限制等因素进行衡量qBenchmarkingSMARTSMART原则原则Specific 明确的明确的Measurable 可测的可测的Attainable 可行的可行的Relevant 相关的相关的Time Bound 有时间限制的有时间限制的通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标确具体，包括衡量的指标注意事项注意事项q目标定义不能盲目，目标定义不能盲目，“拍脑袋拍脑袋” 是典型问题是典型问题q结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑q如果条件许可，进行如果条件许可，进行Benchmarking。

标竿定义必标竿定义必须须充分考虑客户的需求充分考虑客户的需求，所谓行业标准等规范性的，所谓行业标准等规范性的指导文件要慎重使用指导文件要慎重使用q目标定义要在目标定义要在团队的基础团队的基础上进行上进行练习练习请结合自己的项目，进行问题描述与目标陈述请结合自己的项目，进行问题描述与目标陈述时间：时间：15分钟分钟第三部分第三部分项目范围项目范围 高端流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构高端流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构高端流程图提供高端流程图提供整个过程概况整个过程概况整个过程概况整个过程概况，并为了解更多细节，并为了解更多细节奠定基奠定基奠定基奠定基础础础础，确定，确定供应商、输入、输出、客户和过程供应商、输入、输出、客户和过程供应商、输入、输出、客户和过程供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步中最重要的步骤SIPOC图为系统解决问题的出发点图为系统解决问题的出发点高端流程图高端流程图客户客户CUSTOMER过过 程程PROCESS输输 入入INPUT输输 出出OUTPUT  供应商供应商SUPPLYSIPOCSIPOC格式指导格式指导供应供应商商输入输入流程流程输出输出客户客户（（需要需要资源的资源的提供者）提供者）（（流程需流程需要的资源）要的资源）（（活动的高水平描述）活动的高水平描述）（（流程可流程可交付的）交付的）（能（能收到的流程交付收到的流程交付的任何人）的任何人）需求需求需求需求流程从哪里开始流程从哪里开始每个输出的客户是谁？需要哪些输入以确保流程流程对每个输入的希望是什么流程的输出是什么？每个输入的提供者是？每个客户对每个输出的希望？673821流程是什么？流程是什么？流程从哪里结束流程从哪里结束455’流程从哪里开始流程从哪里开始举举 例例SIPOC需求需求需求需求销售处项目信息足够的信息量项目审批结果审批周期（达到目标平均值）公司领导，销售处产品事业部市场管理部投资评审组评审规则可操作性公司战略的吻合度IT部审批平台系统系统无故障运行周期在3个月以上功能模块的修订在15天内项目审批项目审批流程流程提交申请提交申请下发任务书下发任务书练习练习 •选择一个新小组协调人，制作小组项目的选择一个新小组协调人，制作小组项目的SIPOC供应商供应商输入输入流程流程输出输出客户客户（需要资源的提供者）（流程需要的资源）（活动的高水平描述）（流程可交付的）（能收到的流程交付的任何人）需求需求需求需求第四部分第四部分项目计划项目计划PainTime好计划好计划好计划好计划差计划差计划项项目目成成员员的的痛痛苦苦与与项项目目计计划划关关系系为什么需要做计划为什么需要做计划q列出项目任务列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动，以及这些任务的负责人估活动，以及这些任务的负责人q明确任务之间的重要关系明确任务之间的重要关系 Ø一项任务的起始时间是否取决于其它任务一项任务的起始时间是否取决于其它任务Ø一项任务的持续时间是否取决于其它任务一项任务的持续时间是否取决于其它任务q产生关键路径产生关键路径：确保项目中的关键工作和资源分配：确保项目中的关键工作和资源分配q创建创建 GanttGantt图图：将任务、完成时间、负责人和各项：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的关系转换成为任务之间的关系转换成为GanttGantt图图( (项目进展计划项目进展计划) )制定项目计划的步骤制定项目计划的步骤•定义定义：工作任务分解结构（：工作任务分解结构（WBS））表明所有工作单表明所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保证没有被遗漏的工元的逻辑特性，必须制定出来以保证没有被遗漏的工作；作；WBS也表明如何跟踪项目也表明如何跟踪项目•WBS可有以下几种方法：可有以下几种方法：Ø按项目阶段按项目阶段（时间）（时间）（时间）（时间）Ø按项目结果按项目结果（结构）（结构）（结构）（结构）Ø按项目进行的地理位置按项目进行的地理位置（结构）（结构）（结构）（结构）工作任务分解工作任务分解注意：不要按部门来分注意：不要按部门来分! !WBS示意示意大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法整体整体部分部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理部分可连续分解，直至每一部分可以管理6σ项目项目WBS结构结构DMAICProjectPhaseDeliverableSub-DeliverableTask如何生成如何生成WBSq识别项目的主要应完成工作，识别项目的主要应完成工作，DMAIC是是分解的第一层分解的第一层q识别应完成工作的历级下属工作或任务识别应完成工作的历级下属工作或任务q验证分解的正确性验证分解的正确性q要求使用基本工具便贴纸要求使用基本工具便贴纸q依靠团队，通过头脑风暴确定依靠团队，通过头脑风暴确定q使用动词使用动词+名词结构定义任务名称名词结构定义任务名称q使用动词使用动词+名词结构将任务分解成名词结构将任务分解成子任务子任务WBSWBS操作步骤操作步骤负责人负责人                                           任务编号任务编号                                  任务名称（动词任务名称（动词+名词）名词）工时工时便帖纸模板便帖纸模板将任务编号、列表将任务编号、列表POS11.11.1.11.1.21.22编号原则编号原则       由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码WBSWBS举例举例某某某某6σ6σ项目项目项目项目定义定义定义定义分析分析分析分析测量测量测量测量测量系统分析测量系统分析测量系统分析测量系统分析过程能力分析过程能力分析过程能力分析过程能力分析……1232.12.2绘制流程图绘制流程图绘制流程图绘制流程图分析潜在要因分析潜在要因分析潜在要因分析潜在要因制定数据收集计划制定数据收集计划制定数据收集计划制定数据收集计划确定实验方案确定实验方案确定实验方案确定实验方案实施实验方案实施实验方案实施实验方案实施实验方案进行数据分析进行数据分析进行数据分析进行数据分析改进测量系统改进测量系统改进测量系统改进测量系统重新实验重新实验重新实验重新实验……2.32.42.51.1.11.1.21.1.31.1.41.1.5WBS练习练习（时间（时间：：40分钟）分钟）Ø选择一个新的协调人选择一个新的协调人Ø使用动词使用动词+ +名词结构定义任务名称名词结构定义任务名称Ø应用便纸贴将任务分解成子任务应用便纸贴将任务分解成子任务Ø完成后填写下表完成后填写下表练习练习WBS任务表任务表WBS编编号号工作单工作单元名称元名称步骤步骤输入输入输出输出完成标完成标准准/质量质量负责人负责人投入人投入人力力投入资投入资金金活动排序活动排序q确定工作单元之间的逻辑关系确定工作单元之间的逻辑关系q分析各项目活动间的相互关系，排出先后顺序分析各项目活动间的相互关系，排出先后顺序或决定是否可以并行执行或决定是否可以并行执行1.1 FS 1.21.1 FS 1.2S 1.3S 1.31.1 F 1.2 F1.1 FS 1.2创建创建GanttGantt图图◆◆◆里程碑里程碑关键路径关键路径非关键路径非关键路径使用使用Project 2000Project 2000增加投资净利润增加投资净利润预估财务收益预估财务收益衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，是金钱。

的工具一样，是金钱 －菲力浦－菲力浦·克劳斯比克劳斯比需要与财务代表和项目小组共同讨论，以需要与财务代表和项目小组共同讨论，以确认所提出的收益是否有效、可否实现确认所提出的收益是否有效、可否实现 项目描述项目描述1.1.问题陈述：问题陈述： 2001 2001年年1 1至至1111月的月的LNALNA单板返修率平均达到单板返修率平均达到2.82%2.82% 过高的返修率会导致生产成本和质量成本过高的返修率会导致生产成本和质量成本的增加2.2.目标陈述：目标陈述： 整机单板返修率由整机单板返修率由2.82%2.82%降低到降低到0.8%0.8% 团队成员团队成员( (不超过不超过1010人人) )：：胡超群胡超群 项目策划及团队运作项目策划及团队运作曾俊鑫曾俊鑫 零星用料分布统计零星用料分布统计周周 勇勇 生产计划备料分析生产计划备料分析张长岭张长岭 SMTSMT物料损耗控制物料损耗控制罗国玉罗国玉 生产缺料统计分析生产缺料统计分析周小虎周小虎 维修用料预测分析维修用料预测分析钟伟导钟伟导 可用库存实时统计可用库存实时统计 项目进展计划项目进展计划定义阶段：定义阶段：2002年年 3月月15日－日－3月月30日日测量阶段：测量阶段：3月月30日日 －－4月月30日日分析阶段：分析阶段：4月月30日－日－5月月30日日改进阶段：改进阶段：5月月30日－日－7月月15日日控制阶段：控制阶段：7月月15日－日－8月月15日日项目评审：项目评审：8月月15日－日－8月月30日日倡导者：倡导者：发起人：发起人：黑带大师：黑带大师：项目负责人：项目负责人：指导黑带：指导黑带：财务确认：财务确认：                         项目项目 范围范围  本项目涉及的过程：本项目涉及的过程：    康讯质量部单板材料来料检验过程；康讯质量部单板材料来料检验过程；    康讯生产线单板生产过程；康讯生产线单板生产过程；    网络生产线整机调试过程。

网络生产线整机调试过程客户：客户：中国联通，中国电信中国联通，中国电信CTQ:   LNA单板返修率单板返修率制订项目规划制订项目规划 (Team Charter)q计划审批流程计划审批流程Ø核心团队签字，核心成员代其他成员签字核心团队签字，核心成员代其他成员签字Ø项目经理签字项目经理签字Ø发起人签字确认发起人签字确认Ø倡导者签字确认倡导者签字确认Ø项目经理和发起人找其他利益相关人员签字项目经理和发起人找其他利益相关人员签字Ø计划归档、分发计划归档、分发项目计划审批项目计划审批q第三步确定目标计划，首先陈述问题的现状和第三步确定目标计划，首先陈述问题的现状和目标，预估财务收益，选择项目成员，然后制目标，预估财务收益，选择项目成员，然后制定项目计划定项目计划q在制定项目计划时，工作分解表（在制定项目计划时，工作分解表（WBSWBS））是其中是其中的关键工具，是制定项目进展计划（的关键工具，是制定项目进展计划（GanttGantt图）图）的基础，务必掌握的基础，务必掌握小小 结结谢谢谢谢! !。