企业组织岗位体系设计课件分享

1、组织岗位体系设计 课件分享,目录 一、进化组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态10S演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书,一、进化组织形态管理,市场生态发展规律相互融合呈一体化,两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：自由经济发展到垄断经济经济联盟与合作(产业集群)稳定经济共同体（产业群落）一体化经济生态圈形成,产业价值链,市场生态,股东价值形态,精英价值形态,客户价值形态,利益相关者价值形态,过渡形态,过渡形态,过渡形态,企业形态进化规律,企业形态进化规律企业充分人格化,企业形态,上游,下游,伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化轨迹,股东人格,双重人格,独立人格,独特人格,人性特征演变规律人性价值独特化,具备独特价值的人,具体、集中、明确,抽象、分散、模糊,市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一”天性追求具有独特价值的人（人性价值独特化）。,人的价值本性,人的价值性体

2、现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机呈倒“金字塔”状 人要进行价值创造企业（公司制）是价值创造组织,人性,自然性,超人性,何谓组织形态？,形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变，称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企业形态已经发生了很大的改变，不能“变形”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则。 管理组织形态组织形态管理理论,从组成结构研究企业形态10S企业形态分析模型,“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型 企业价值平衡形态企业最健康,二、中国企业“瓶颈”特征,何谓“瓶颈”？,战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现； “瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业“瓶颈”，正是这种普

3、遍性才导致经济需要“转形”； “变形”才能突破发展“瓶颈”。,危机1,危机2,企业进化危机线路图,瓶颈1,瓶颈2,企业进化危机线路图,政企分离危机,经理人团队危机,“变形”突破企业发展“瓶颈”,国企：政企分离危机经理人团队危机（精英危机） 民企:传承危机经理人团队危机（精英危机） 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相似。,大多数,少部分,市场（客户）危机流程危机，正向客户价值形态转变 企业并不是真的缺少市场(客户)，而是市场（客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足客户需求 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团队链接起来,目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形”,瓶颈1,瓶颈2,瓶颈,瓶颈,三、从组织结构演变规律看企业形态进化,组织结构演变规律,直线型组织结构,职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型,流程型组织结构 蛛网型,网络型组织结构,规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构演变,直线型组织结构股东价值形态,特点：从上到下，垂直管理模式 资本收益力创造价值 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 从上到下

4、的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “团结就是力量”“人多力量大”,职能型组织结构直线职能型精英价值形态初期,特点：从上到下，垂直管理模式 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能分工、专业合作、等级管理； 企业规模能够迅速扩大职能细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做强” “细节决定成败”、“执行”、“领导力”“责任感” ；,职能型组织结构事业部型精英价值形态巅峰期,特点：从上到下、母子关系 直线职能型二律背反规律 1、增加职能部门，要求管理层级更加扁平，提高职能部门之间协调效率 2、增加管理层级，要求职能划分更加集中，便于职能部门之间系统管理 当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离 母子管理形成，出现大（巨）型公司，“一大多小，多核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 直线职能型组织结构的巅峰状态,职能型组织结构矩阵型精英价值形态衰退期,特点：从上到下（主）、从左到右（次） 企业中出现了两种运行秩序

5、 垂直是职位等级管理 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活性增强,流程型组织结构客户价值形态,特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交换 每个业务流程独立运行，实行系统化管理 通过业务流程增减，改变企业规模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要不断创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “团结不是力量”“人多力量不大” 这是中国优秀企业演变的方向。,蛛网型组织结构流程型组织结构形式之一（平台企业）,特点：从外到里，从里到外，相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策机构链接在一起，真正意义上实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现价值交换 通过业务流程改变企业规模，对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替，便于企业持续的创新,网络型组织结构利益相关者价值形态,特点：点状、自由流动，水平（平等）管理模式 组织人格力（品牌）创造价值 散点分布，形成网络型组织结构 固定业务流程消失，即时形成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造

6、团队 充分的内部价值交换市场,四、企业形态10S演变规律,价值创造能力结构演变规律,资本与独特资源,领导力与职能单元,客户需求与团队创新,组织人格与独特价值,股权结构演变规律,所有者/经理人高度统一 西方：18世纪60年代19世纪60年代 中国：改革开放到90年代,所有者/经理人分离 经理人主导 西方：19世纪60、70年代20世纪70年代 中国：20世纪末现在（民企、国企）,两权融合/持股经理人、持股员工和多元投资者共同主导 西方：20世纪80年代现在,股权高度集中,资本无形化 资本同质化 西方：未来,组织结构演变规律,1,2,3,4,5,6,直线型组织结构,职能型组织结构,事业部型组织结构,矩阵型组织结构,流程型组织结构,网络型组织结构,价值单元结构演变规律,最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部价值交换越来越频繁 “商品”的生产者：企业职能部门创新团队价值创造者个人,管理基础结构演变规律,管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立在管理基础之上，责权利就

7、是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人”,管理基础结构的演变,以“人格”为基础,人岗匹配,行为匹配,难易匹配,特征匹配,以“工作”为基础,以“职位”为基础,以“能力”为基础,进化,工作族,职位族,素质族,人才结构演变规律,股东价值形态,精英价值形态,客户价值形态,利益相关者价值形态,客户结构演变规律,具体 集中 明确 稳定,抽象 分散 模糊 多变,价值需求演变规律,现实型客户,重要型客户,分散型客户,价值型客户,股东价值形态,利益相关者价值形态,客户价值形态,精英价值形态,人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特,变化程度,低,高,分散程度,高,低,产品结构演变规律,价值需求演变规律,成熟型产品,标准化产品,创新型产品,个性化产品,股东价值形态,利益相关者价值形态,客户价值形态,精英价值形态,更新速度,品种多样性,慢,快,多,少,（产品功能）,（产品功能+增值服务）,（一套服务流程）,（一种价值体验）,抽象 分散 模糊 多变,具体 集中 明确 稳定,文化结构演变规律,1,2,3,4,治理结构演变规律,（股东价值优先）,经营层,股东代理人

8、,流程管理者,所有价值创造者,（精英价值优先）,委托,委托,1,2,3,4,（客户价值优先）,（价值平等原则）,公司所有者,治理结构：维护企业价值形态平衡 何谓优先原则？当不同价值主体之间发生价值冲突时，企业通过协调将优先保证某类价值主体的价值，通常这类价值主体为企业创造主要价值，这就是所谓的优先原则，优先原则通过组织内部管理系统实现。,变革最终是为了改变人性（组织与个体）,变革,变形,变性,管理,管理其实就是管理人性！,五、组织管控,在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征,对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现,D. 财务控制型,C. 战略设计型,B. 战略控制型,A. 运营管理型,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,总部创造价值的关键活动,整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营计划管理 总部职能服务,整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务,整体战略管理 投资管理 业务单元协同,投资管理,总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其

9、下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制,总部制定并监控下属业务单元运营目标,总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况,总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现,总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程,从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,分权管理（松散型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,集权管理（紧密型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑,各职能管理模式选择的考虑因素,不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源 管理,信息管理,六、定岗定编,什么是岗位及岗位设计？,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,岗位,角色或职责,角色或职责,活动,活动,活动,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,信息、界面 & 设备,信息、界面 & 设备,信息、界面 & 设备,为什么进行岗位设计,应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务

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