如何做好小企业总经理之一
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1、如何做好中小企业总经理对小企业老总的建议一切的问题，从根本上来说是管理问题。管理，就是能不能抓住机遇，就是能不能通过计划、组织、控制、反馈来实现目标。管理的第一件事，就是战略制定，就是要有明确的企业发展规划，根据发展规划通过各幅度的管理层次进行有执行力的管理，一步一步实现企业目标。不要怕嘲笑，不要一切保密，要敢于制定、公开并实现企业的发展规划。企业不发展、企业发展慢才是真正的痛苦。建议一、各部门的定位：1、 所有的非垄断企业，市场是企业的方向舵。市场份额的获得程度决定企业的发展速度和方向。价和量的权衡，决定着利润以及收入（现金流）。2、 生产部门是制造企业前进的真正动力，是企业的重心。生产部门的人员管理、生产质量和生产弹性，决定着企业能否为顾客创造价值。只有为顾客创造价值的企业才能获得超速成长。3、 品质关系着企业的信誉。品质管理要提前的原料验收、重点是市场过程控制，最后一道关是产品检验。4、 研发工程部门是企业发展的支撑，产品的评价和实现，制造流程的改善和工艺的提升，就靠他们去适应市场，服务生产。没有强大的研发力量不要尝试引领市场，做好适应市场、服务生产的定位有利于踏实发展，有利于协
2、调步伐。5、 采购部门的任务是为市场及时有效的提供材料。究竟赚钱容易还是省钱容易，这是个争议。不浪费则毫无意义。供应链管理是需要不断尝试的。6、 管理部门实际上在小企业很难定位，应该清晰为员工部分，招人、用人、育人、留人，在这几个过程中建立招聘、薪资、绩效机制。事关企业发展的重大人事、制度安排还是集中于企业总经理。管理部门的另外一个职责是做好参谋和对外行政事务。建议二、企业发展的决定力量，是总经理。领导者的管理天赋，领导者的个性，对管理的影响毋容置疑。但是，管理者的自我提高更重要。一是要权威，营造执行力氛围。说一不二，也意味着不说气话，不发布无根据的指令，不做无力实现的承诺；对直接下属靠严，对跨曾员工要亲，不跨级处理事务。二是要放权，解放自己、发挥各层创造力。企业不是一个人干出来的，更多的是靠那些不以企业为家的多数人。权力同时是责任，不放权难以让下属承担责任。放权就是要结果不提建议，经理也不要用自己的“对”去建议或修改别人的“错”。结果证明一切，用结果论功行赏。三是要用好制度，制度管人。什么样的制度是好制度？朝令夕改，不是灵活性。制度需要坚持遵守，只有能坚持落实的制度才能产生执行力。一
3、项能坚持下来的二流制度，胜过频繁追求完美的一流制度。当员工不知道制度明天还是不是这样，制度便成为管理者无诚信的依据，也没人会自觉认真遵守，只是敷衍。三、如何改善管理。管理的关键就是企业的人事决策，也就是怎样配置人，主要是部门负责人。包括招用什么用的人，升降什么样的人，奖惩什么样的人，开留什么样的人。事是人做出来的，企业管理者用好人，事情自然不用操心。在用人问题上，一切手册、制度、宣传不如企业实际动作更说明问题。举一例，如果重用拍马屁的人，再怎么要求逆耳忠言也很难听到。但是用人的困难在于没有人才储备。同时，你没法子要求太多月薪2000的人为了一个不确定前景像自己一样竭尽所能，除非他们只值1000。所以，制定通过努力可以实现的近期激励目标，是小企业的明智之举。这需要有成本的激励制度。企业的首先付出是管理的突破口。所有的目标，高的无法实现属于丧失信誉的自杀行为；低得唾手可得属于无故发奖金。都会影响积极性。所以短期目标的制定要依赖年度目标，将年度目标分解，短期目标就容易制定。通过明确目标，将部门作为责任中心以目标考核为主，岗位职责考核为次，确定部门奖罚；部门内部自行考核以利于形成部门合力。怎样确定年度目标，这还是一个规划问题。但是企业是要发展的，至少要保证有利润，利润增长要大于通货膨胀和利息是底限。20%还是30%？考虑决心、考虑运气、考虑基数年度的市场环境。其实，日本企业和政府机关广泛采用预算。这个预算是对企业的收入、成本、费用和税金进行全面预算，收入-营业税金-成本-费用-所得税=利润。然后再根据目标利润采取控制成本、降低费用或扩大收入调整预算利润靠近目标利润。这样，靠严通过预算指标，进行部门考核认定。全面预算是一个非常复杂的过程，数据的采集来源是最近一年度的正常数据，再考虑预算年度的趋势情况。要求有完整的财务数据和生产的全面掌握。对预算的各个参与部门是个挑战。尽管如此，半个月对于中小企业来说，时间也够。当然，就算不做预算，有依据的目标是必须要有的。没有目标就没有有意义的考核，没有抓住核心的考核就没有用人的科学管理依据，这样，管理就没有抓住关键。大家一起忙，一起累，效果出不来。
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