管理培训资料-你是失败的团队领导者吗?(DOC 10页)
10页1、不要玩“失败者的游戏”有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后,他们就不幸拥有了权力和工具,以掩盖或隐藏自己的错误,例如,运用语言技巧或把责任推给下属。当然,他们的这种做法早晚会被人发现。 并不是每一个人都能立刻注意到这种行为,但是,当管理者把它变成了一个习惯时,即使是最傻的员工,也能逐渐认识到他们被愚弄了。一般而言,人们是可以接受失败的,但是,让他们参加一场不是偶尔会失败,而是注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时,他们也会拒绝接受失败。 当员工总是绩效很差,而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时,结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织,而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作,他们表面上不会做什么,但是会从内心进行“放弃” 。 这样的员工人出现在工作场所,但只是为了工资而工作,而不是为了工作而工作。他们只是“旁观者”而不是“参与者” ,而员工和上司之间的信任,已经无可挽回地被破坏了。 我们可以从中得出几条简单的规则,以避免让你成为失败的管理者: 下属的错误就是上司的错误,至少在组织外部和高管层看来是这样。管理者不可能在对员工的错误不管不
2、顾时还能留住员工的信任。在这句话中,我特别强调在组织外部和高管层看来是这样,而不是部门内部。如果下属犯了一个错误,上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评,有时还要进行惩罚。但是,当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时,上司就必须支持和帮助下属了。 上司的错误只是上司本人的错误。这句话是没有例外的。管理者必须要有勇气承认自己的错误,或者说他们必须学会这样做。当然,他可以让下属帮助他改正错误,但是,他不能把自己的错误推到下属身上,否则将伤及双方的信任基础。 这些规则可以进一步扩展为: 下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下属的功劳都归功于自己。管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。但是,优秀的管理者(特别是领导者)也会说:这是我们共同取得的成功。 这听起来可能有点过于理想了,但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的,因为下属对他的信任要比自己的形象重要。当然,有许多管理者的所作所为正好与此相反,并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功,但他们永远无法得到员工的信任,并且从长期来看,这会给他们带来很大的不利影响。团队领导失败的十个特征通过
3、10 个问题,可以判断一个团队将是成功还是失败。这 10 个问题,在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上,只是一带而过的一 张幻灯片而已,因为参加工作坊的都是团队领导者,许多人还是董事长、总经理,而这 10 个问题是必须要问团队成员的团队领导力不体现在 团队领导者怎么说,而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。 一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗?真正一起开会,形式并不重要,而是有信息的分享和脑力的激荡,大家发现问题、 讨论问题、解决问题。假装在一起开会,就是走个开会的过场而已。 应对策略 开好会的三项原则 老板开会,员工为什么不说真话? 二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗?如果团队成员不在一起开会,或者只是表面上在一起假装开会,那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 应对策略 针对“特殊身份” 的员工,怎么办? 老板:你为公司“跳槽”的员工送行了吗? 三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗?团队成员之间要有互补的能力,就像是足球队中,前锋需要人传球,后卫需要前锋协防。 这样的帮助,以胜任力为前提。找到正确的人,是团队建设的第二步。 应对策略
4、 发挥每位团队成员的优势,如何开发团队的集体智慧? 你的团队是唐僧团队吗? 四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗?团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有 责,那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任,必须包括权力和利益,这是团队建设的第三步。 应对策略 什么样的团队才是一个最佳规模的团队? 防止团队成员互相打压,如何避免螃蟹效应? 五、关于你和团队成员之间怎样配合,有明确的工作流程吗?如果不能彼此配合,优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合,要求有明 确的工作流程,这是团队建设的第四步。 应对策略 如何有效提升团队执行力? 小团队管理中的 9 个细节和五项原则 六、你认同团队的流程和制度吗?实际上许多团队有流程,但是这些流程和其他制度一样,往往只是写在纸上,或者只是停留在团队领 导者的嘴上,或者是由公司强迫执行,不被团队成员认同。 应对策略 怎样提高组织凝聚力、战斗力? 先沟通,再执行 七、团队的重大决策会征求你的意见吗?制度不被认同的重要原因,就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队 成员投票通过,但是征求意见是必须的。 应
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