caina肖尔布拉克营销战略规划
174页1、深圳采纳公司肖尔布拉克项目组 2003年 05月 08日 肖尔布拉克营销战略规划 保密程度 : 目 录 第一部分 回顾与总结 第二部分 战略核心 第 1小节 近期战略目标 第 2小节 远期战略目标 第 3小节 竞争分析 第 4小节 竞争战略 第三部分 品牌战略 第 1小节 产品策略 第 2小节 品牌战略的差异化 第 3小节 价格策略 第四部分 渠道与渠道伙伴 第五部分 整合传播策略 第六部分 新营销管理战略 第 1小节 组织战略 第 2小节 人力资源战略 第七部分 整体价值链激励体系战略 第八部分 区域市场策略 第一部分 回顾与总结 增 长 原 因 人和:务实、富有战斗力的领导团队 地利:新疆相对封闭的竞争和消费环境 天时:国家产业调整的政策;伊力特上市后经营战略的转移;白杨战略偏差;率先抢占终端得先机等。 从近几年的数据来看, 肖尔布拉克的销售业绩取得了明显的增长 2000 2001 2002 0。 315亿元 0。 7063亿元 1。 0688亿元 营 销 回 顾 但是,纵向对比来看 增长的区域并不平衡,部分地区增长缓慢, 2002年,个别地区有下滑的趋势 0 1000 2000
2、3000 4000乌市大区北疆大区伊犁市场200220012000新源市场 兰州市场 南疆大区 营 销 回 顾 销售量在上升 , 但利润及利润率却在下降 0200040006000800010000120001 2销售额毛利润营 销 回 顾 中高端产品市场份额小 , 中低端产品受到来自其他小品牌的蚕食和攻击 蓝色三角形代表新疆市场构成 , 红色线框内部分代表肖尔布拉克市场份额 , 黄线 、粉线部分代表其他中小品牌。 营 销 回 顾 , 通过内访和市场调研我们发现 , 以下几个方面存在的问题成为影响肖尔布拉克成长的主要因素 企业文化 品牌规划 营销服务 营销组织 渠道管理 产品规划 营销竞争 营 销 回 顾 现 象 营 销 回 顾 激情、艰苦创业等成功制胜的第一法宝正在逐渐丧失 团队的凝聚力正在减弱 有陷入内耗的危险 企业文化 问 题 危 害 小富即安的思想开始弥漫;危机意识淡薄; 本位主义、个人英雄主义思想严重, 宗派主义与小团体利益开始出现; 任人唯亲; 经验主义;新源派现象 ; 主观感性的战略和发展计划。 缺乏明晰的企业发展战略 没有及时总结和提炼企业的核心理念,核心的价值观有待建
3、设 个别团队成员有老化的趋势 品牌形象和内涵不鲜明,品牌知名度较高但品牌认知度和美 誉度相对较低 广告运作不系统。终端形象的建立不理想 促销活动过于单一,缺乏创新,效果差,未整合。 缺乏系统科学的品牌规划战略。 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 消费者不清楚肖尔布拉克代表涵义 与众多中小品牌进行价格和终端的争夺。 低档酒的印象。包装比较差。 竞争乏力,发展没有根基,白杨与新安的今天可能就是肖尔布拉克的明天 品牌规划 没有建立系统的产品规划战略 . 随意性大 , 产品开发目的不明确 ,缺乏细致科学的论证 。 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 产品品种多,管理成本上升,消费者认知混乱 目前反映在 2002年销售报表上的产品共计 69种 同时也缺乏纵向的延续性 . 产品规划 网络重心下移的策略正确,但精耕细作尚不完善 部分渠道划分有重叠和混乱情况。 在一、二级市场及重点成长地区仍存在较多的网络 空白点 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 网络建设还可以更细致 渠道的管理制度和管理思想有待完善。管理的力度有待加强。 区域市场发展不平衡 管理不力,给部分窜货者提供了温床 成为其它
4、中小品牌进攻的基地 渠道管理 营 销 回 顾 没有系统的组织战略导致管理脱节 结构缺乏导致降低了决策的缺乏严谨科学的论证。 人员素质偏低 人才流失 现 象 问 题 危 害 没有独立的市场部、人力资源部、没有系统的培训计划、没有员工的职业规划等 注重内部挖潜,不注重人才引进 职责分工不明确, 属于传统的生产 +推销型组织。 没有建立科学的组织体系和组织发展战略 组织战略 政策不稳定,人为主观因素较多。 激励政策未兑现或不及时影响经销商积极性 有令不行情况。 企业内部不重视对营销的整体服务 缺乏对经销商的服务意识 营 销 回 顾 营销服务 现 象 问 题 危 害 契约型松散型合作 经销商和渠道成员还没有成为真正的战略合作伙伴关系 经销商忠诚度降低,产品流通和终端推广减缓,窜货现象。 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 营销竞争 价格战,单一促销手段, 随节日和竞争对手而制定,限于渠道和终端 竞争对手不明确。竞争战略不明确。竞争手段单一。 没有建立整个价值链的营销激励体系; 所有的竞争都成为局部的战术竞争,被迫与对手打价格战,利润降低, 结 论 一 今年营销目标的障碍点 未来战略发展的瓶
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