打破促销怪圈
28页1、量的管理资料下载打破促销怪圈作者:卢强目录:避过度促销 量的管理资料下载销售促进包括各种多数属于短期性的刺激工具,用以刺激消费者和贸易商较迅速、较大量地购买某一特定产品/服务。现实当中,某些行业的促销却有些变味,促销频率太高、促销力度太大、促销持续时间太长、促销方式过于直接地诉诸价格折扣。这种类型的促销是一种恶性促销,或者叫做过度促销,这种促销与价格战之间的区别很小。但是真正的价格战往往是企业处心积虑布置的战略行动,有一系列前期准备,是自上而下的,有比较明确的战略意图,无论这种意图最终是否能实现。而过度促销则是短期、临时、被动的战术行为,很多时候是自下而上的,有更大的盲目性,其似是而非的“促销目标”一般都不能兑现。有些时候,企业某个区域市场的过度促销,会引发当地市场竞争对手的同等力度的促销反弹,还会刺激企业内部的跟风,严重时,就引起全国性的促销大战,变成了事实上的价格战。这种价格战并非企业所规划,其发生的时机经常不符合良性价格战的正确时机,所以通常会造成企业盈利能力直线下降,给企业带来巨大损失。这种促销由于盲目性,会在企业之间造成误解,使所有企业都感到有必要抢先去促销,以免被动应对而造
2、成更大损失,这时就会出现“促销是找死,不促销是等死”的促销怪圈。正是由于过度促销的危害如此之大,企业应该在如何避免过度促销的问题上做好战略、战术两方面的准备,以正确的行动来规避恶性的后果。最根本的解决之道,一旦恶性促销开打,很难有真正赢家。如何规避恶性促销,如何能够超脱于恶性促销,如何做出促销决策,企业应该从以下几个方面予以关注。模生产可以有效降低生产成本,从而在竞争中占据有利地位,但是如果没有规模销售,那生产成本再低也没有意义。很多企业为了获得生产规模化的成本优势,盲目扩大生产能力,当其他企业也扩大生产规模,行业供给能力超过需求容量时,悲剧就会发生。彩电、摩托车、民航等行业,都曾出现供大于求的局面,结果是全行业亏损。在这种情况下,企业几乎别无选择,只好看谁能熬到最后。当整个行业没有供大于求,但是由于本企业生产能力扩张过速,超过了销售增幅时,该企业就会出现生产能力过剩、库存增大的问题。很多企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资,就不顾一切地去打价格战、做促销,直接导致盈利能力的下降,甚至亏损。当企业的生产能力超过销售能力时,巨大的库存和生产设备闲置的财务压力,会促使企业铤而走险,诉诸于
3、价格战、恶性促销,这种饮鸩止渴的战术选择源于最初的战略判断失误,所以,要避免这种类型的恶性促销,必须从源头着手,正确认知行业发展趋势和本企业销售能力,控制生产能力,减少固定资产投资,量的管理资料下载程度上外包部分生产,销量大时,多一些外包,销量小时,少一些外包,以合作企业的生产能力来作为自己的减压阀,防止自己的产能被“套住”,防止自己被动地卷入恶性促销。以使企业制定一个合理的销售目标。某些企业在制定销售目标时,过于追求短期利益,乐于制定一个过高的指标,希望激励业务人员全力以赴地开展工作。但实际上经常适得其反,业务人员为了实现过高的销售指标,被迫多做促销来刺激销售提升。销售在促销的刺激下会在短期内上升,但是由于透支了需求,所以以后的促销力度必须更大,才能维持同等规模的销售,有时即使力度更大也不一定能够提升多少销量,于是导致利润水平快速下降。当竞争对手也以促销相应对时,情况就更遭,这时促销的作用会更小。当销售上升不能收回促销的投入时,盈利水平就会下降。2001 年,清华紫光出现历史上稍有的亏损,原因就在于此。2001 年紫光主营收入增长非常可观,比 2000 年增长一倍,但是毛利率由 19
4、99 年的 至 2001 年中期的 全年出现亏损,这出乎很多人意料,也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市场需求,不认为 2001 年会是 发展低谷,提出要“充分把握市场机遇,提高市场占有率,提升品牌知名度”,追求“专业化、规模化”。为了实现预期销量,2001 年 8、9 月间,清华紫光掀起扫描仪降价狂飙,平均降价幅度为 20%30%,量的管理资料下载有一款产品降幅更是高达 50%。这是紫光继 1999 年“499 行动”之后,发起的一次更大的降价行动。此前的 2001 年暑期及 5、6月间,紫光笔记本也进行了各种降价促销活动。大幅降价,导致公司主营产品的毛利率降低;同时投放了巨额广告费用与促销费用(营业费用 7000 多万元),导致销售费用剧增,终于造成紫光 2001 年的亏损。更典型的案例是 2002 年,联通公司发动的 销大战,为了实现一年发展 700 万用户的任务,以便对资本市场有一个交代,联通以令人震惊的“大手笔”发起促销大战,联通各省公司各显其能,推出了无偿送手机、买手机赠送话费等促销活动,最后虽然如愿以偿地实现了 700 万用户的指标,但是当年出现巨额亏损,直到2003
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