高层管理实务训练讲座
177页1、现代管理培训系列讲座现代管理培训系列讲座:高层管理实务训练讲座讲座本讲座的目的通过本课程的训练,你将能够:n理解什么是管理n明白作为一个高层管理者应具备的基本素 质n如何进行有效的员工管理绳子打结:一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子 上。当你的双手拿住绳子后,就不许 再松手。你要让绳子打个结。游戏启示:改变情势之前先改变自己。管理的目的管理致力于改善员工和 组织的表现和绩效, 学习管理就从考察员工 的表现和绩效开始。了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部 环境员工 主管环境环境机会激励技能绩效外内诊断员工绩效问题原因的问题:此员工是否:n知道该做什么?(知识)n知道如何做?(技能)n知道何时做?(时间)n知道为什么做?(全局思考)n愿意做?(动机)n具备了必要的工具、资源和信息,能否把事情做好?( 资源支持)n是否及时收到绩效反馈,哪些做得好,哪些需要进一步 改进?(反馈)导致绩效低下的一些原因n技术水平不够;n实践不够;n人际关系技能差;n执行任务时缺乏自信 ;n不清楚任务的轻重缓 急;n绩效反馈不够;n组织过程有缺陷;n资源和支持不
2、够;n人员与任务不匹配 ;导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。分析是什么影响表现和绩效?不知道该做什么。 (没有清晰定义工作)不知道应该完成这项工作 (没有传达清楚)不知道该怎样做这项工作 (没有提供与工作有关的技能培训 )认为主管的方法会不起作用(缺乏与下属的主动沟通 )认为自己的方法会更好 (没有征求下属意见)认为其他一些事情更重要 (没有听取员工的建议 )认为自己正在做这项工作 (没有及时给予员工反馈信 息)员工的状态 管理者的责任分析是什么影响你的表现和绩效 ?完成这项工作对员工来说没什么好处(没有就工作的好处达成共 识) 不做该工作可获得回报。 (奖励不当) 如果做这项工作会得到惩罚。 (惩罚不当) 预期会有负面效果。 (没有就工作的结果达成共 识) 不作出努力并不会有什么不好的结果(制度有漏洞) 存在超出员工控制能力的障碍 (没有给予必要的资源支持: 权力、信息、人力等)。员工的状态 管理者的责任评估员工的工作表现工作表内容实际 表现绩效原因改进意见计分 否决项目行为性 项目 结果性 项目管理性 项目 (管理人员 ) 成长类 项目一、认识管理的内涵一、认识管理的内涵
3、需要进行有效管理的五个领域n领域管理自我n领域管理工作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景摘自罗伯特K伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者环境管理的几个关键要素资源 ?目标 ?过 程评估?管理者要做什么 :计划:战略规划、政策、程序、规则、工作 计划、预算 组织:职务设计、部门组合、职权分配、协 调 人事:获取、保持、发展、评价、调整 领导:愿景、价值观、激励、沟通 控制:标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。有效管理的八个步骤1n评估结果n我们到达哪里?n分析需要n我们现在在哪里?n设立目标n我们应该做什么?n怎样衡量进展?n要使用哪些特定的标志工具 ?n确定责任n何人何时做何事?n衡量进展n我现在做得怎么样?n你现在做得怎么样?n我们现在做得怎么样?n评价表现n我完成得怎么样?n你完成得怎么样?n我们完成得怎么样?n认可工作进步n将如何奖励你n规划未来n接下来我们要做什么?n我们应该停止哪些工作?n哪些东西要进行改革?有效管理的八个步骤2管理的层次及其关键职责高层:做正确的事中基层各级主管:把 事做正确基层员工:正确地做事区分管理和非管理工作自
4、我检讨:你在做什么 ?我的工作管理 工作非管理 工作二、优秀管理者的素质二、优秀管理者的素质明确你主管的是什么 ?n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型管理 变化个人的 可信感战略管理 、 财务管理 、 市场营销 、 生产管理 等招聘、使用、开 发、评价、报酬 激励、沟通交流 、调整等关注变化 改善流程 推动变化 评估结果掌握 事业 知识掌握 人力资源 行为管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的 能力和意志作为一个 社会人该 有的多方 面的常识作为一个 职业人应 有的知识 技能和使 命感促进 业绩的 责任感理解部 下心理的 能力 站在他 人立场去 思考的能 力粒使工 作系统 地进展 的能力 改善 工作方 法的能 力管理者的角色模型n经典的管理理论指出管理者在三个方面承 担着管理角色。人际 关系传递 信息作出 决策管理者的人际关系对于 上级下属 执行者 合作伙伴 对于 同僚合作伙伴 联络官 对于 员工企业代言人 领导人 决策者 教练自我诊断,认识自己 n是否有管理意愿:通过
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