管理基础与目标落地(陈亮)

1、1 管理基础与目标落地 2课程纲要管理趋势与核心定义1谋划组织与再次超越2控制工作与管控维度56目标分解与落地策略61组织结构与组织变革3领导行为与领导工作43 传统模式学习型组织 文化：稳定、效率变革、问题解决 技术：机械电子 任务：体力脑力 结构：垂直水平 权力分布：集权分权 资源：资本信息 集中点：利润顾客 工作：个人团队 生产方式：福特戴尔 市场：地方国内全球 领导：管理者领导者向管理要效益-模式转变24管理者最大的职责沟通：加强与团队成员的双向沟通。肯定：认可并奖励他人的贡献。关心：尊重、关心团队成员及团队。发展：提供机会使团队成员不断发展技能、拓宽知识面、树立自信心。激励：鼓励团队成员达成目标，并在工作表现及能力上不断进步。计划：制定工作计划及目标。决定：分析问题并找出解决的方法。授权：提供方法让属员把事情做好，但由自己承担责任。组织：根据各个不同时期工作的需要，组织团队成员有效的开展工作。控制：有效监督团队成员及团队工作。管人理事5管理过程中最重要的是让下属明白什么是重要的；一线的员工是否得到资源和决定权，并可运用资源是决定 组织效率的重要条件。管理不是制造问题，而是考虑

2、如何解决问题；管理的本质是“理事”，而不是“管人”；衡量管理水平的唯一标准是：员工个人目标与组织的目标 是否深度合一;概述管理6管理时必须思考的五个问题应该做什么目标、计划控制、节点组织、执行绩效、考核奖惩、激励怎么去做如何能做好怎样算做好做好做不好会怎样37 使我们的员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿 使我们的员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献，承担应有的责任向管理要效益-两个基础8 协调人们之间的行为，让别人同自己一道用 正确的方法做正确的事，以实现组织目标。什么是管理-管理定义资源组织目标内部环境作业活动管理活动外部环境9什么是管理-管理职能制定目标及目标实施途径（做什么 及怎么做？）影响和激励组织成员完成组织目 标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）沟通沟通控制控制计划计划组织组织人力资源管理人力资源管理领导领导决策决策 创新创新 协调协调通过设计维持一种 职务结构，实现资 源和活动的最佳配 置（通过什么来 做？）对人员的选择、培训、考核 （谁来做？）人与人、组织 与组织之间的 信息交流（如 何做得更好？）410目 标 实 现手段：

3、效率结果：效果资 源 利 用目标 低浪费高成就什么是管理-效率效果11 通过计划、组织、领导和控制来做好 组织的运营、营销和财务等活动。 通过管理职能做好企业的职能。 通过A来做好B。什么是管理-企业管理12 创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要 具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力 从创业型转变为创业管理型 从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客 观主义 从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控 制(财富1000家大公司中的54家创始人调查)在现代企业管理中对创业者的要求1513企业的生命周期大 规模小流程 再造、 小企业思 考继续成熟衰 退创造方向清楚完 善内 部 系统团队精神领导危机适当控制 的授权危机繁文缛节 的危机二次创 业 的危机创业阶段成长阶段正规 化阶段完善阶段在现代企业管理中对创业者的要求214管理的趋向是培养“德高望重”的社会型企业： 不满足于企业只是利润的化身 企业要承担超越法律和经济所要求的义务 企业管理者具有高度的社会责任感 通过管理使自己的行为符合道德规范的要求 努力只做自己确信是正确的事情 力争成为企业社会中的优秀的企业公民 企业管理的趋向1

4、5 计划的完整性可以应对变化和不确定性 计划使组织集中全力于目标，活动更经济合理 计划是组织进行控制的基础为什么要“善谋”？616 我是谁？(1) 我的处事原则如何？(Q2) 我要到哪里去？(Q3) 我如何到那里去？(Q4)这几个问题分别涉及管 理一个组织的最基本的问 题，即组织的使命、价值 观、愿景、和战略途径问 题。“善谋”什么-四个问题171、使命（mission）： 一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁” 的问题。 2、核心价值观（core values）： 一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的 处事原则如何”这一问题。 3、愿景（vision）： 对于组织未来将会到何处去的生动描绘。“善谋”什么 三个关键18将愿景分解为少数关键战略（关键结果领域）设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（关键绩效指标）“久赢”之道 战略展开719 企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程 业绩的差异反映了过程的差异 业绩的改进必须自过程入手 在开展对标超越活动时，借助于流程图来明确和分析 自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。“久赢”之道 对标超

5、越20对标超越:通过对比和分析先进企业的最佳行事方式，对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。“久赢”之道 对标超越211、确定实施标高超越的领域或对象2、明确自身现状3、确定谁是最佳者4、明确对方是怎样做的5、分析内外部问题，制订并实施改进对策“久赢”之道 对标超越822组织的过程就是让权力、责任 、利益的达成工作绩效中最重要的 三个因素进行匹配。组织的过程23“我”当如何工作？(Q5)“我们”当如何工作？(Q6)组织工作要回答的两个问题24 职位设计 - 建设大楼的基本构件 纵向和横向设计 - 建设大楼的框架 职权配置 - 电梯/楼梯 协调和整合 - 通水/气/电 人力资源管理 - 住房分配 组织变革 - 翻修类比：组织工作与建设大楼925 建设大楼的基本构件 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位职位设计26 按照专业化分工的原则设计职位效 率专业化分工的程度职位设计的思路-127 但规律的全貌却是：效 率专业化分工程度职位设计的思路-21028工作激励潜能分数 MPS：MPS（ motivation potential sc

6、ores） = (技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈一个好Job的MPS29设计的职位必须按照一定的方式对 之加以组合，即通过纵向和横向设计， 形成组织结构。纵向和横向设计1、纵向设计：界定权力指令、责任和权限； 2、横向设计：界定如何沟通，如何控制资源。30 理想 如果组织的最高管理者是一个万能的人，是否还 需要组织结构的纵向和横向设计？ 现实 一名管理者的管理宽度（有效地直接指挥和监督 的下属的人数）永远是有限的。 组织规模的扩大，导致管理工作量超出了管理者所能 承担的限度，管理者必须委托他人分担一部分管理工 作，由此形成了等级或层次。纵向设计-11131从某种意义上来讲，层次是不得已的产物， 因为：1、层次多意味着费用也多2、层次增加将加大沟通的难度和复杂性 3、层次将使得计划和控制活动更为复杂纵向设计-232 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按顾客划分 按过程划分 根据技术或设备划分 按时间划分 按人数划分横向设计部门划分的基本方法：33直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构 虚拟或网络型结构 水平型结构典型的组

7、织结构的类型1234 传统企业结构倾向于高 耸型，偏重于控制和效 率，比较僵硬。 机械式组织结构正 规化程度较高，注重内 部的效率和纪律，灵活 性和适应性差。 扁平型结构：比较灵活 ，易适应环境，组织成 员的参与程度较高。 有机式结构正规化 程度较低，但灵活性和 适应性均比机械式结构 好。两种典型的组织结构类型35 直线职权和参谋职权 授权 集权与分权组织中的职权配置36纵向协调与整合的手段组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位 纵向的信息系统横向协调与整合的方法信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队协调与整合1337 用合格的人力资源对于组织结构中的职位进 行填充和不断填充的过程。 包括明确组织的人才需求，对现有的人力资 源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔 、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动 。人力资源管理38创业阶段成长阶段发展阶段持续发展阶段直线式所有权、经营权合而为一职能型引进专业人士事业部制职业经理人、所有权经营权分离董事会制非一人领导，部分所有权经营权结合组织结构匹配企业发展的阶段39 组织变革：组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的

8、过程。 当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。 近年来组织变革主要面向过程的过程再造。组织变革1440BPR（Business Process Reengineering）：为 了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩 效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根 本的再思考和激进的再设计。 哈默.钱皮过程再造（BPR）41 工作单元：从职能部门到过程团队 工作：从简单到复杂 员工角色：从被控制到赋权 工作准备：从岗前培训到系统教育 业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果 管理者：从监督到教练 组织结构：从等级到扁平 最高管理者：从打分者到领导者过程再造后发生的变化42 工业革命以来的200多年间，组织是 按照职能分工的原则建立起来的 组织是以一种碉堡的方式来运营的过程的含义1543CEO副总裁副总裁过程所有者过程所有者过程所有者产品供应资源管理顾客过程以过程为中心的组织结构44过程：活动的集合输出输入将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组织的活动均可以用过程模型来描述。过程的含义451.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备

9、 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长Q12：下属最关心的12个问题1646 沟通畅通组织内外联络的渠道(Q7) 激励运用适宜的激励措施和方法(Q8) 领导行为不断改进和完善领导作风和方法(Q9)领导的内容47 合法的权力不得不服从 奖励权力 强制的权力抵触领导权力的来源职位的权力：48 专家使愿意 榜样使愿意领导权力的来源个人的权力：1749 加薪 津贴 奖金 提成 股票 晋升 接班人计划 授权 评优 假期 职务消费 公布、命名 树为榜样 参与管理决策用制度性系统性激励去领导50用满足需求层次去领导提供公平薪金提供足够休息时间 提供舒适的工作环境生理需要营造工作安全感提供福利 提供安全的工作环境安全和保障举办社交活动组织团队归属和社交公布个人成就赞扬良好表现 经常给予回馈给予更大工作责任自尊和地位给予事业成长机会鼓励创造力 鼓励成就自我实现激励措施需求层次51依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感给予机会 职业发展 持续培训 参与管理健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度营造文化 企业精神 企业目标 企业风气用全面的激励体系去领导1852具体的塑造企业氛围的方法 感情留人内部表扬、公开嘉许、面对面交流、 团队氛围、信任、知情、参与、经理担责、被重 视 文化留人微笑

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