大连松下冷链有限公司一线主管技能培训方案设计

1、大连松下冷链有限公司一线主管技能培训方案设计大连松下冷链有限公司一线主管技能培训方案设计第 2 章大连松下冷链有限公司一线主管培训现状及问题分 析 2.1 公司培训现状 2.1.1 公司概况 （1）公司简介 松下冷链前身为大连三洋冷链有限公司，始建于 1994 年，是由日本三洋电 机株式会社（占股 60%）和大连冷冻机股份有限公司（占股 40%）合资建设的 国际化制冷设备制造研发基地，后来日本松下集团并购三洋电机，企业更名为 松下冷链。目前松下冷链拥有 1 个研发中心，4 个制造工厂，6 大营销中心，23 个办事处，员工近 2000 名，占地面积 14.9 万平方米。 历经 22 载发展，冷链紧贴市场需求凭借产品研发实力、竭诚提供产品和服 务，已发展为国内领先的全程冷链综合解决方案专家，在 20 余个国家和地区展 开业务。公司共有 6 个事业领域：超商设备领域、饮品设备领域、商用厨房设 备领域、低温物流设备领域、生物医疗设备领域及解决方案事业领域。沃尔玛、 家乐福、麦德龙、华联超市、华润万家等，都是松下冷链的忠实客户。如图 2.1 所示，该公司组织结构呈现扁平化，有利于提高公司管理效率

2、， 降低管理费用，扩大管理幅度。 （3）人力资源状况分析 公司在籍员工总数 1915 人，管理人员占 11%。在松下冷链内部一线主管特 指班组长、课系长以及工厂长。其中，班组长年龄分布在 22-30 岁之间，大专 及以上学历占比 56%，92%在本公司工作年限三年以上；课系长年龄分布在 30-40 岁之间，大专以上学历占比 87%，94%在公司工作年限达五年以上；工厂长年龄分布在 35-45 岁之间，本科以上学历占比 71%，97%在公司工作年限达八年以上。 2.1.2 公司整体培训概述 （1）培训流程 培训流程方面，通常由部门提出培训申请，人力资源部汇总各部门需求后， 制定培训计划和方案。见图 2.2。（2）培训分类 目前松下冷链员工培训基本上分为两大类：新员工入职培训和在职员工专 业技能培训。 （3）培训实施现状 培训组织。松下冷链目前没有完全独立的培训机构，人力资源部负责统 筹协调公司的培训工作。新员工入职培训由人力资源部组织实施，而在职员工 专业技能培训通常以所在职能部门为主体组织实施。 培训对象及方式。培训对象可以划分为三类：新员工、专业技能类的各 专业部门的人员、管理层。培

3、训由内部培训和外部培训两部分组成。外部培训： 公司鼓励管理人员攻读 MBA、工程硕士等教育，并予以基金支援；部分员工外 派到培训机构接受专业培训，但是比例非常小。内部培训：除了根据需要对管 理层、专业技能员工、新员工进行企业内部培训外，公司还联合西安交通大学 在冷链内部设立制冷工程专业工程硕士班，以提升科研能力。讲师方面，主要 来源企业内部，由优秀技术或管理人员临时担当讲师，也有极少数情况聘请外 部专业培训师。培训方式方面，基本以课堂讲授法为主，培训方式单一。 培训内容。新员工入职培训内容包括介绍企业概况、薪酬、员工手册、 企业的相关规章制度、安全培训，经过 1 天的培训后分岗。入岗位后，开展师 傅带徒弟式的实践培训。而在职员工的专业技能培训通常是根据公司业务发展 需要，例如新产品、新业务或者新任务指标下达时，由各部门组织实施培训， 并向人力资源部通报培训情况。培训内容是由部门主管决定的，缺乏员工需求 调查环节。 培训效果评估和转化。公司将培训重心放在培训的计划实施方面，对培 训需求分析、培训内容的确定以及后期的评价、追踪、修正工作很少，在培训 效果转化方面，未能和相关绩效考评以及激励

4、措施紧密挂钩。 2.2 一线主管培训存在的问题 制造部围绕生产和品质两大核心，截止目前已经开展了可视化、品质改善、 6S、QC、板粉等培训，虽然取得了一些成果，但距离设定目标还有距离。为了 全面、深入地了解一线主管培训现状，本文设计了培训现状调查问卷，从受训 者的视角来了解一线主管培训存在的问题。调查问卷从培训方式方法、组织、 效果评估、需求等方面进行调查。共向一线主管发放了调查问卷 200 份，收回 186 份，其中有效问卷 178 份，问卷有效率为 89%。 （调查问卷内容详见附录） 。 通过对一线主管培训体系的观察及对调查问卷的分析，笔者将目前一线主 管培训存在的主要问题总结如下： 受训者对当前一线主管培训效果的整体评价结果显示，53%认为效果一般，30%表示满意，9%表示很满意，8%表示较差。具体分析如下： （1）培训内容与受训者需求不匹配 培训现状满意度调查结果显示 99%的一线主管表示从来没有接受过培训需 求调查；100%的被调查者表示从未向部门或人力资源部反应过自己的培训需求； 当前一线主管最想通过培训解决问题的前三项分别是工作遇到瓶颈，需要提升 知识、技能，改善方法，占

5、比 77%；指导下属时不能做到有效沟通，下属经常表 现出不清楚、不明白、不理解，占比 62%；人际关系处理吃力，职场年轻化显现， 存在年龄差大，有代沟，相处不容易，需要培训改善人际关系的，占比 73%；对 于培训需求的迫切程度调查显示，认为比较迫切的被调查者占比 47%，认为非常 迫切的比重为 32%。可见由部门主管直接决定培训项目及培训内容的方式并不科 学，培训内容与需求不匹配，影响了受训者参加培训的积极性。同时也就降低 了培训对受训者工作的指导作用，未能达到开展培训的必要性。 （2）培训方式单一不能满足多样化需求 据调查受训者最希望采用的培训方式的前 3 种方式分别是课堂讲授 81%、案 例分析 78%，工作模拟及角色扮演 67%，然而实际情况是单一的采用了课堂讲授 的方式，无法满足受训者对培训多样化的需求，无从激起员工培训积极性和参 与性。 （3）培训师资力量薄弱 讲师素质水平对培训效果产生直接影响。然而公司在讲师设置上具有随意 性，虽然临时授命的讲师对公司的业务非常熟悉且具备良好的技术能力，但并 不能说明他就是个好讲师，没有接受系统的培训，使得讲师在讲义组织、授课 风格、语言表

6、达、课堂控制、互动等方面不够专业，表现欠佳，直接影响培训 效果。 （4）缺少有效评估环节 调查显示，98%的一线主管认为以往开展的一线主管培训没有正式的评估。 管理者通常通过组织培训的次数和参加培训的人数作为确认已经实施过培训的 依据，对讲师水平、员工知识技能的掌握情况和培训后的实施没有进行及时有 效的评估。 （5）培训成果转化率低 培训结束后，在培训项目组织实施与推进环节薄弱，培训后员工不能积极 利用所学知识、技能对工作进行改进，公司领导未能给予高度关注和助推培训 项目进展，随着时间的流逝，培训项目推进的热度和关注度迅速下降，培训内 容向实际生产运用转化程度低，培训对成本、质量、生产效率及公司经营绩效、 经济效益贡献度低，培训效果不如预期。 2.3 一线主管培训存在问题的成因分析 结合生产现场管理存在的问题及对问卷调查的分析，笔者认为一线主管培 训问题成因如下： （1）管理者对培训认识不够 结合当前实际情况，不难发现管理者对一线主管培训重要性认识不够，分 析原因有三：第一，注重对研发和技术人员的培养，忽视对基层管理人员的培 养，从培训投入比重看，投入向研发和技术人员倾斜，管理者普遍存

7、在制造部 保质保量顺利完成生产就是全部的错误观念；第二，制造部高离职率也是影响 管理者对一线主管培训重视程度因素之一。担心投入了大量的人力、财力、时 间，员工另攀高枝对公司造成损失；第三，到目前为止一线主管培训投入产出不成正比，低投资回报率也使得管理者不愿意为相关培训支配充分的资源。 （2）培训需求分析缺失 公司培训需求分析缺失，在设计培训内容时未能联系岗位职责和工作任 务，使得培训内容缺乏针对性及实用性，即不能对一线主管解决实际工作困难 产生切实有效的帮助，又不能满足一线主管提升自身素质的需求，激不起来主 管的积极性和参与性，不能达到预期目标，从而造成培训资源的浪费，组织者 与参与者双方时间、精力的浪费，这对企业来说是巨大的损失。 （3）培训方式方法缺乏创新 实践证明传统的课堂讲授、单一的理论式教学，已经满足不了学员对培训 方式多样化的需求，也容易造成理论与实际脱节，受训者全当听了一场讲座， 达不到培训预期效果。这种枯燥的传授方式已经广为诟病，应该创新培训方式 方法，例如采取情景模拟、角色扮演等体验式、互动式的培训形式，以充分调 动受训者积极性与参与性。 （4）缺乏有效的师资培养及管

8、理 公司未设置内部培训师，讲师选拔不规范，受个人素质、经验等方面限制， 在资质、培训课程设计水平、PPT 的制作、课堂氛围的调动、授课的逻辑性、互 动性等方面有所欠缺、不够专业，受训者给予负面评价，对培训效果直接产生 不良影响。结合企业实际情况，企业应该建立内部培训师培养计划，确保人力 资源支持，这对企业长远发展十分必要。 （5）培训缺乏行之有效的评价机制 科学有效的培训评估可以判断培训效果，并以此为依据改进培训方案，这 一环节的缺失，必然影响培训效果，培训活动对工作的贡献力大打折扣。应该 项目开始时就建立评价机制，并在培训课程设计中体现出来，在培训过程中和 结束后，进行跟踪和评价，并将考核结果与绩效考核相挂钩，促使培训有效开 展。 （6）缺少有效的培训实施保障 现行培训未能做到有效的激励，培训项目的推进，不能仅靠任务目标的下 达，公司应该对培训实施过程中表现优异的给予相应的物质或精神奖励，以调 动员工积极性和参与性，有效推动培训成果转化。此外，制造部人员众多，人 力资源部人手紧缺，应该计划设立培训组织机构来加强培训组织与管理，公司 应对这一管理问题尽早规划。第 3 章大连松下冷链有限

9、公司一线主管技能培训方案构建 为夯实企业现场管理、提升竞争力，适应新战略规划，谋求企业长远健康 发展，松下冷链必须设计完整、系统、高效的培训方案，并坚定不移的持续实 施下去。基于对一线主管培训需求分析，和把握公司实际，本文研究在松下冷 链内部开展 TWI 一线主管技能培训，并围绕 TWI 项目制定培训计划和设计培训 效果评估方案。 3.1 培训需求分析 从前文一线主管培训现状调查问卷结果可见：松下冷链从未进行过一线主 管培训需求分析，而培训需求分析是培训开发流程的第一环节，该项工作决定 培训对象、培训内容、企业自主开发培训项目还是外部导入及后续培训计划的 制定。这一至关重要环节的缺失，就无法了解和把握一线主管的真实培训需求，从而不能准确的确立培训内容，最终直接影响了培训的合理性和有效性。只有 使培训真正满足一线主管的需求，该培训才会有效，才有开展的必要。本文将 从战略与环境分析、工作与任务分析和人员与绩效分析三个方面把握培训需求。 组织分析是基于公司的经营战略、可利用的培训资源和环境，确定谁需要培训、 培训的适当性，确保培训符合组织的整体目标和战略要求；任务分析侧重于论 述某一具体岗位的岗位职责，并分析完成该任务应具备的知识、技能、态度， 依此确定培训内容；人员分析侧重于分析员工现有绩效和企业期望绩效的差距， 是确定培训是否合适及确立培训目标和培训内容的依据。 3.1.1 战略与环境分析 公司培训终极目标是使员工与公司共同发展，因此员工需要通过培训来适 应公司不断发展变化的要求。本节主要从松下冷链战略目标层面、资源和环境 方面进行组织分析查找问题，分析确定培训是否具有适当性及培训对象。 （1）公司战略规划 2018 年松下集团将喜迎创业百年的历史时刻，松下集团提出了面向 2018 年 “成为全新的 Panasonic”的成长战略，致力于到 2018 年实现 10 兆日元(约 5700 亿元)的营业规模，其中 B2B 解决方案与其他业务领域比贡献最多，目标为 2.5 兆日元。为抓住机遇，提速发展，契合松下集团向 B2B 转型的战略，以及回馈 松下集团对冷链事业的关注和期望，松下冷链确立了到 2018 年的中期战略规划： 计划将事业规模由当前的 17 亿元提升至 30 亿元。松下冷链面临外部竞争日益 激烈，内生动力不足等难题，该战略规划极具挑战。为保证 2018

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