圣得西人力资源项目诊断报告(汇报)

1、1 市场 平稳过渡 圣得西人力资源管理咨询项目 诊断报告 太和顾问项目组 2007年 06月 2 目 录 项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断 战略 组织 绩效 薪酬 员工成长 企业文化 3 经过 18年的发展，圣得西取得了巨大的成就，企业整体规模位于湖南地区首位，并先后获得 “ 中国驰名商标 ” 、 “ 国家免检产品 ” 等殊荣；营销网点遍布中部地区，且正向全国辐射；分别在巴黎和上海建立了研发中心，从德国和日本引进了各种先进的生产线。 近几年公司业务规模快速增长，以企业组织结构和品牌文化形象再造为主题的 “ 一五计划 ” 已全面启动，致力于 2010年成为 “ 中国最具竞争力的服饰企业之一 ” 。 同时，在日趋激烈的竞争环境下，高层领导也清醒认识到目前存在的管理瓶颈， 提升内部管理的规范化和高效率、建立具有激励性的绩效和薪酬体系 成为公司发展的重要任务。 项目背景 4 项目进展说明 项目启动 前期准备 内部访谈 调查问卷 资料收集 框架设计 问题分析 诊断报告 1 2 3 4 项目诊断 职位描述与职位评估 薪酬管理体系设计 绩效管理体系设计 1b 2 3 项目准

2、备 1a 项目实施辅导 5 4 5 目 录 项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断 战略 组织 绩效 薪酬 员工成长 企业文化 6 项目诊断 方法与过程 在管理诊断过程中，太和顾问项目小组每天召开内部研讨会议，结合行业案例及对公司的经营管理现状的了解进行讨论、分析和研究。 为了全面了解公司员工观点，我们发放了 125份调查问卷，并回收了 116份 (有效问卷 103份 )们了解到各个部门、各个层级的员工的观点，这为我们后续的方案设计和实施提供很好的基础。 我们仔细收集并阅读所有与本次项目有关的公司规章制度汇编、政策文件、管理制度、管理表单等资料，充分掌握公司的管理现状。 项目诊断方法和过程回顾 我们与来自公司各部门的 47位中高层领导以及基层核心员工进行了历时 6个 工作日的深入访谈。顾问团队全面了解了各级员工在企业战略、组织架构、人力资源管理及企业文化等方面的观点，并进行了详实的访谈记录。 人员访谈 资料分析 内部研讨 问卷统计 7 目 录 项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断 战略 组织 绩效 薪酬 员工成长 企业文化 8 基于战略的人力资

3、源管理 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 人力资源战略 薪酬战略 企业生命周期 企业外部环境 制度、流程、组织架构 薪酬管理 绩效管理 内部公平性 外部竞争力 员工激励性 实现战略目标 提升竞争优势 促进组织健康发展 战略层面 人力资源管理 支持 9 企业愿景、使命及目标 发展瓶颈 地区劣势 高端人才的引进 品牌号召力 内部流程 薪酬与绩效管理体系 未来的核心竞争力 品牌 产品 人力资源 速度 成本 愿景 :成为中国最具竞争力的服饰企业之一； 使命：引领和谐着装，创造优雅生活 目标：到年实现年销售 10亿， 对圣得西的愿景、使命等的理解 10 使命： 企业的宗旨、哲学、信念、原则。它回答 “ 我们要做什么 ” ，企业应当完成的任务、达到的目的以及所担负的责任。 我们的使命是减轻病痛。 强生公司 为消费者带来最好的个人电脑产品和支持。 苹果公司 愿景： 是企业前景与蓝图，指企业长期发展方向、目标，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 成为一家比女人更了解女人的公司。 雅芳 优秀企业的做法 11 战略： 组织的长远发展目标，以及为了达成目标所制定的策略和计划和方案。 企业战略管

4、理： 就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（ 行为（ 绩效（ 成了企业战略管理的三个要素。 麦当劳： 让每处每天每个客户都获得 100的客户满意 获得 20的权益回报率 每年 10%的净销售增长率 每年 15的平均每股盈利增长率 维持小于或等于 40的资产负债率 将 25到 35的净利润用于分红 优秀企业的做法 12 战略分析 优势 劣势 区域劣势，没 有产业集群、服装行业人才匮乏 尚未形成全国品牌、号召力有待加强 缺乏拳头产品 关键岗位空缺、人才梯队建立不力 现有薪酬制度和绩效制度缺乏系统性、激励性、前瞻性 圣得西服饰的品牌在湖南及周边地区已深入人心，具备较高的知名度和美誉度 构建了具备一定规模和可持续发展的营销网络，拥有数量众多的合作伙伴 代理商、供应商等 积累和沉淀了一大批忠诚的员工，凝聚力强 公司 18年发展，在研发、生产和营销体系有一定积累，综合实力位居全国前列 公司财务状况良好，发展稳健 13 战略分析 公司战略 公司的愿景、使命，还有提练、升华的空间 明确、致力于打造公司独特的核心竞争力 战略目标的

5、阐述不能单从销售额的维度 对公司战略的宣贯还需进一步加强 公司各职能层战略（人力、产品、营销、品牌等）需进一步完善 蓝色部分表示问题严重程度 评价度 初步建议 14 目 录 项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断 战略 组织 绩效 薪酬 员工成长 企业文化 15 组织体系诊断关注内容 我们关注的是 组织架构是否清晰、明确？ 管理幅度、管理层次 设置是否精简、高效？ 组织架构中各职位设置的合理性？ 组织体系里职位说明书的规范性和系统性？ 16 组织结构设计方法与工具 组织发展与结构 职能化 相近职能靠拢 职能优化，专业化 不同职能之间难以协调 矩阵组织 职能之间整合 提高整合度和协作性 难以调整多头汇报关系 流程型组织 通过关键流程管理组织 最大化流程给客户带来附加值 失去集权的优势 成长 不正规 企业家精神 处理紧急事件为主 灵活 效率较低 组织结构 不同发展时期的组织设计结构 17 组织结构 公司现行组织结构 研发中心总 监生产中心总 监人 事 行 政 中 心总 监营销中心总 监财 务 部部 长审 计 部专 员决 委 会公共事务部部 长采 购 管 理 部部 长圣

6、得 西 公 司总 经 理市 场 部部 长项目工程部部 长组织结构 组织结构现状 18 董 事 长总 经 理 行 政 人 事 副 总财 务 副 总技 术 副 总营 销 副 总董 事 会 秘 书 处生 产 副 总质 量 管 理 部生 产 部物 流 部研 发 部技 术 支 持 部国 内 销 售 部海 外 销 售 部客 户 服 务 部市 场 部行 政 部财 务 部人 力 资 源 部企 业 发 展 部组织结构 组织结构参考 示例 19 组织体系的现状及可能造成的影响 公司一级和其它二级管理部门，某些职能相近的部门数量设置过多 部门结构里总监、部长、经理、主任、专员等在同一层级的现象较多 关键岗位的空缺，造成管理人员兼职现象普遍，管理职能逐级下沉， 生产、职能类等流程建设不力 管理幅度增加 信息沟通不畅 协调成本增加 工作质量高低缺乏标准 决策运行效能降低 现 状 影 响 20 组织结构 管理层级 公司层级现状 建议公司层级 总 经 理副 总 经 理总 监部 长经 理副 经 理主 任主 管主 办职 员员 工总经理 总监、 副总经理 经理 、 副经理 主任 、 主管 专员 、 员工 21 组织优化初

7、步建议 精简部门设置 优化组织层级 明确职权体系 合并某些职能类似部门，做到精简高效 缩短管理层级，降低管理难度 优化职位设置，做到人岗匹配提高效率 建立系统的职位管理体系，规范职位说明书 有效的沟通机制 建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通 22 目 录 项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断 战略 组织 绩效 薪酬 员工成长 企业文化 23 绩 效 管 理 的 作 用和 意 义 保证企业愿景目标的实现 绩效管理是公司和各部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标 通过关键绩效指标设计、工作目标设定、绩效目标的沟通与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 综合绩效考核结果可以作为绩效工资和奖金分配、人员晋升、人员调配、有针对性地制定培训课程的有效依据 员工奖惩、晋升、调配、培训 的有效依据 提升组织和个人绩效 的有效途径 24 战略目标和绩效指标 的制定和分解 绩效改

8、进循环 绩效结果的应用 奖金分配、绩效 调薪、培训、 晋升与调配等 绩效管理诊断框架 25 资料来源：调研问卷结果统计及 内部访谈记录 绩效管理诊断 绩效管理体系 现状分析： 1、公司关键绩效指标的制定和目标分解是绩效管理的前提和基础。从公司战略目标的制定和分解方面，未能反映出从公司级的关键绩效指标到部门级关键绩效指标，层级分解落实到每个员工的过程； 2、从公司的绩效管理体系来看，现有的绩效管理体系在绩效辅导、绩效沟通的环节是缺失的，绩效考核环节流于形式，绩效结果的应用仅限于奖金的分配。 26 关键绩效指标的制定和分解 营销线现状 其他线的现状 1、制订公司级关键绩效指标并层层分解到各个部门和员工； 2、关键绩效指标是否包括财务、客户 /市场、内部运营、学习成长四个维度； 不符合 不符合 不符合 不符合 3、制订绩效目标标准，起草绩效合同； 4、审批并签订各个层面的绩效合同。 符合 符合 不符合 不符合 典型言论 “ 我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式” “ 我觉得有些考核指标根本不是我能够控制的了的，拿这种指标来考核我，我不能够接受” “ 绩效指标是上面直接定好了通知我们的，至于怎么定的我就不是很清楚了。” 公司除了营销线的业务员有具体的指标考核，其他人员都采取了述职报告的形式进行考核，缺乏具体指标和标准的支持 营销线的指标是由公司直接下达到个人，缺少部门对考核指标的分解环节，考核指标的设计过于复杂。 绩效管理诊断 关键绩效指标的制定和分解 27 绩效管理诊断 平衡计分卡简介 基于 化战略为行动”，将公司目标层层分解落实到部门和员工

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