海氏岗位评价法文档

1、未经授权，请勿转载,海氏岗位评价法,2018/12/18,1.海氏分析法各要素详细分析,1.1海氏分析法的三要素,海氏（HAY）分析评分表,知识水平 技能技巧,承担的 职务责任,解决问题 的能力,知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和,1.2知识水平和技能技巧,专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解,权威专业的 精通专业的 熟练专业的 基本专业的 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的,打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上,8 7 6 5 4 3 2 1,等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同,举例分析：统计VS计划工程师,1.2.1专业知识技能,熟悉简单工作程序，如：从事不需要过多运用操作设备技术的普通操作工、物料员。 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程，如：运用较复杂设备的操作工、报工员、QC。 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备（配有计算机）的能力，

2、例如：文员、统计、设备技工、班组长。 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的），例如：领班、人事专员/助理、拟稿人、机修工、助理工程师、以及运用公司各类专业系统的文职人员。 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解，如：会计、人事科员、工程师。 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论，如：科长、高级工程师、设计、机械具有专业知识的技术人员。 精通理论，原则和综合技术，如：部门经理、事业部职能部门负责人、副厂长。 在综合技术领域成为公认的专家，如：厂长、事业部职能部门经理、事业部总经理,1.2.1专业知识技能,1.基本的 2.初步业务的 3.中等业务的 4.高等业务的 5.基本专门技术 6.熟练专门技术 7.精通专门技术 8.权威专门技术,管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧,全面的 广博的 多样的 有关的 起码的,打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度,5 4 3 2 1,等级划分：根据从事该职位所

3、需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等,举例分析：生产组长VS技术工艺开发部经理VS工厂文员,1.2.2管理技巧,仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响，如：班组长、和同科室/车间其他岗位人员有业务往来的人员。 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：涉及同一工厂跨科室/车间沟通的岗位。 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，如：科长级人员、涉及跨工厂/部门沟通的人员。 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响，如：经理级人员、涉及跨事业部沟通的人员。 对组织进行全面管理，如：厂长、总经理,1.起码的 2.相关的 3.多样的 4.广博的 5.全面的,1.2.2管理技巧,人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧,关键的 重要的 基本的,打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判,3 2 1,等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等,举例分析：人力资源部经理VS操作工,1.2.3人际关系技巧,对多数

4、岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问，如：报工员、统计。 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。如：统计、文员。 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如：科长级以上人员、事业部职能人员,1、基本的 2、重要的 3、关键的,1.2.3人际关系技巧,职位排序评分表,知识水平和技能技巧评分表,1.2.4知识水平和技能技巧所需表格（局部,知识水平 技能技巧,承担的 职务责任,解决 问题 的 能力,解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求,1.3解决问题的能力,思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价,抽象规定的 一般规定的 广泛规定的 明确规定的 标准化的 半常规性的 常规性的 高度常规性的,打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一

5、些抽象的规则,8 7 6 5 4 3 2 1,等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等,举例分析：统计VS工艺工程师,1.3.1思维环境,有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。如：统计 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。如：文员 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。如：人事专员 对特定目标有明确规定的框架。 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考,1.高度常规性的 2.常规性的 3.半常规性 4.标准化的 5.明确规定的 6.广泛规定的 7.一般规定的 8.抽象规定的,1.3.1思维环境,思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价,打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题,等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等,举例分析：人员配置

6、分析科员VS计划工程师,重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的,5 4 3 2 1,1.3.2思维难度,特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案,1.重复性的 2.模式化的 3.中间性的 4.适应性的 5.无先例的,1.3.2思维难度,职位排序评分表,解决问题的能力评分表,1.3.3解决问题的能力所需表格（局部,承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响,知识水平 技能技巧,承担的职务责任,解决问题 的能力,1.4承担的职务责任,行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制,一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的,打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职

7、位也较高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等,举例分析：人事科长VS劳资员VS喷漆工,1.4.1行动的自由度,此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。如：操作工。 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。如：普通维修工、文职人员。 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。如：采购工程师、物控工程师等。 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。如：统计、文员。 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。如：大多专业职位、部分科长、部分主管。 方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。如：某些部门经理、副厂长。 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。如：厂长。 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员。如：事业部总经理、事业部职能部门经理。 没有任何文件、先例作为工作的指导依据,1.有规定的 2.受控制的 3.标准化的 4.一般性规范的 5.有指导的 6.方向性指导的 7.广泛性指导的 8.战略性指导的 9.一般性无指

8、引的,1.4.1行动的自由度,职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的,打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大,等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响,举例分析：安全环境管理员VS厂办主任,主要 分摊 辅助 后勤,4 3 2 1,1.4.2职务对后果形成所起作用,这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。如：某些文员、文职人员、后勤员工、司机、保密员。 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序。如：生产辅助人员及服务类综合服务人员。 此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间。如：服务类业务支持及职能服务人员 此岗位直接影响和控制结果。如：管理、技术类岗位,1.后勤 2.辅助 3.分摊 4.主要,1.4.2职务对后果形成所起作用,财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用,打分关键：进行经济后果特别是间接经济后

9、果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大,等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定,举例分析：仓库管理员VS生产部经理,大量的 中级的 少量的 微小的,4 3 2 1,1.4.3财务责任,按大小分类：分为微小、少量、中量和大量四类。职务责任指可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视具体情况而定。 根据公司对金额对公司影响的金额要求（主要是公司处罚制度）“微小的”可设金额为5000以下；“少量的”可设金额为5000-10000；“中级的”可设金额为10000-50000；和“大量的”可设金额为50000以上,1.4.3财务责任,承担的职务责任评分表,1.4.4承担的职务责任评分表（局部,2.海氏分析法的计算,计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬,2.1海氏分析法评分的用途,分析每个职位的三要素,在参照表格中选

10、出数字,根据公式计算得分,2.2计算的步骤,要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件,2.3分析每个职务的三要素,查知识水平表 得分A,查解决问题的能力表 百分数B,查承担的职务责任表 得分C,职位评价得分=（AAB）+C,2.4分数计算公式,这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估,2.5分数表的特点,查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则,2.6查分的规则,职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表

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