杭州市城市建设发展公司组织设计报告

1、北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 0 杭州市城市建设发展公司 组织设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年七月 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 1 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 2 项目组按杭州城建的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各模块相互匹配和组织体系的完善高效 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 新组织 须解决的 主要问题 战略对组织体系的要求 杭州城建的发展战略 杭州城建 组织现状 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 要求考核和激励支持组织结构方案的有效执行 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 3 目录 法人治理结构 组织设计原则及模式 组织设计初步方案 部门职责与岗位设置 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 4 杭州城建改制之后采取的法人治理结构 董事会（或执行董事） 市公司 监事会 战略委员会 薪酬与考核 委员会 审计委员会 总经理 副总经理 总

2、工程师 总会计师（财务总监） 注：远期可考虑董事会下增设预算委员会 预算委员会 总经济师 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 5 董事会组成及主要职责 董事会 组 成 市公司任命任命董事长或执行董事 董事会中、远期设置应该包括至少一名独立董事 董事会近期可只设一名执行董事（考虑为公司提高决策效率，执行董事和总经理可为一人），中期成立 3人董事会，远期成立 5 9人董事会 职 责 审定公司的经营发展战略 审定公司财务预算与决策方案 决定公司的利润分配方案和弥补亏损的方案 任免公司的总经理 批准任命或解聘总经理提名的副总经理、三总师 其它重大决策权 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 6 监事会组成及主要职责 监事会 组 成 监事会设监事长一人，由市公司委派 监事会由监事长和适当比例的公司职工代表以及外部监事组成，比例为 1： 1： 1，监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生 董事、总经理以及财务总监（或总会计师）、财务部经理不得兼任监事 监事会总人数一般为 3人 职 责 检查公司财务状况 对董事、总经理执行公司职务时违反法律法规、公司章程的行为进行监督 当董事和总经

3、理的行为损害公司的利益时，要求董事和总经理予以纠正 监事列席董事会会议 市公司授予的其他职权 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 7 专业委员会职责与人员组成一 战略委员会的职责与人员组成 1. 主要职能：对长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议 2. 职责与权限： 研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，提出年度经营总目标及经营方针； 审核和论证公司年度投资方案和年度经营计划，向董事会提交报告书； 审查和监督公司年度投资方案和年度经营计划的执行情况；对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告； 对下属公司的重大问题提出建议； 负责对公司投资项目的评审并参与决策。 3. 人员构成： 董事会全体成员、外聘专家 审计委员会职责与人员构成 1. 主要职能：负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督 2. 职责与权限： 提议聘请或更换外部审计机构； 监督公司的内部审计制度及其实施； 审核公司的财务信息； 审查公司的内控制度； 对高级管理人员进行离职审计； 对公司工程或重大投资进行财务审计； 负责内部审计与外部审计之间的沟通； 负责调查、处理公司内部各

4、种涉及经济问题的检举信件 3. 人员构成： 独立董事、外聘审计顾问 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 8 专业委员会职责与人员组成二 薪酬与考核委员会的职责与人员组成 1. 主要职能：负责对公司董事、经营班子成员的选拔、任免、薪酬、考核提出建议 2. 职责与权限： 研究经营班子成员的选择标准和程序并提出建议； 广泛搜寻合格的董事和经营班子人选，负责公司高层领导备用人员的提名； 对经营班子人选进行审查并提出建议； 研究和审查董事、高层管理人员的薪酬政策与方案； 研究董事与高层管理人员考核的标准，监督其职权行为和业绩表现，提出考核意见报董事会。 3. 人员构成： 总经理、独立董事 预算委员会职责与人员构成 1. 主要职能：负责审议公司财务预算，并监督财务预算的执行情况 2. 职责与权限： 指导公司财务预算的编制工作； 审议公司的财务预算并提出建议； 指导、监督公司财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作； 跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题向董事会提出建议； 就财务预算的调整提出具体建议； 参与绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订工作，并就相关问题提出建议； 参与公司的

5、绩效考核工作。 3. 人员构成： 4. 总经理、独立董事、外聘财务专家 注：可考虑在中、远期设置此委员会 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 9 目录 法人治理结构 组织设计原则及模式 组织设计初步方案 部门职责与岗位设置 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 10 组织设计需要系统地考虑影响杭州城建内、外部各项因素，最终目的是尽快培养核心竞争能力 提高总体竞争能力 内部问题 理顺业务关系 加强专业人才培养 市场环境 目前城市资源的垄断性占有 对市场资源的垄断 、 国有企业的保护不会长期下去 战略导向 由融资型向资源开发型公司转型要求杭州城建加强投资分析能力和市场化运作能力 ， 培养资源整合能力 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 11 杭州城建的战略需要在多层面上实施 迅速争取最大的现金收益 为新业务提供现金支持 尽快通过许可，抢占资源 横向一体化的战略，整合资源，全面创新 纵向一体化的战略， 建立品牌，做大做强 停车设施开发：全面调研，控制项目，科学决策 土地开发：研究政策，跟踪规划，把握机遇 房产经营：关注信息，做好应对，增加收入 向市场化运作转型 现

6、状 地下管线业务 停车设施业务与其他 广告媒体业务 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 12 基于资源性开发公司定位的发展战略要求杭州城建培育和积累新的能力和资源 战略定位 加强地下管线业务 成功要素 与运营商建立稳定的客户关系 加强地下管线产品与服务之间的协调 配合客户获取有效的客户管理 组织要素 较强的营销能力 相应的组织支持 加强广告媒体业务 与政府良好的关系 较强的资源整合能力 较强的创新能力 迅速加强品牌营销与销售能力 较强的市场营销能力 以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 加强停车设施业务及其他 较强的项目开发能力 较强的资源整合能力 较强的资金运作能力 高效的投资团队 以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 13 市场环境要求杭州城建加强组织运作能力，以利用现有市场机会，迅速取得成功 市场环境特点 行业市场资源垄断性的存在 由于对某些城市资源独一无二的垄断性 ，目前基本是“卖方市场” 政策的导向 十六大已经提出：要加快推进和完善垄断行业改革，对垄断行业要放宽市场准入，引入竞

7、争机制，有条件的企业要积极推行投资主体多元化 潜在竞争对手的进入 民营经济经过多年的发展和积累，已经具备资本扩张的实力，正从一般竞争性领域扩展到公益性领域进行兼并 随着我国加入世贸组织的过渡期即将结束，国际跨国公司将在原来禁止、限制进入的行业快速扩张 核心成功要素 高效运作的组织能力和快速决策执行能力 在市场垄断时期，要求杭州城建设法提高运作能力，尽快在垄断期争取最大的经济效益，防备未来市场资源垄断优势的消失 专业性人才的有效培养组织体系 根据业务情况注重培养投资型人才，搭建投资型人才的组织管理平台 搭建高级管理人员的组织平台 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 14 组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 权责不对等 员工积极性低 岗位职责界定不合理 部门职能不全 制度化建设不足 部门本位主义与小团体意识 人员结构与战略不匹配 组织运行 效率低 根源 结果 传统的组织构架已不适应 业务运作和企业长远发展 人员配置不合理 个体 组织 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 15 组织设计的基本原则：基于城市资源开发投资型公司的战略定位，建

8、立具有高效运作的规范化组织体系 与战略相匹配培育资源能力 培育项目投资能力以及组织能力，发展投资项目评估能力，完成由融资型公司向资源开发型公司的战略转变 业务管理：完善各项业务职能，合理分工 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 面向市场 建立市场快速反应机制，高效运作 平稳过渡 组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 16 同时，组织变革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破杭州城建目前许多员工的部门本位主义思想，树立战略意识、市场意识和整体意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 北大纵横 杭州市城市建设发展公司组织设计报告 17 模式选择：现代企业在近一个世纪的成长过程中，采用了三种形式的基本内部层级组织结构 总经理对业务部门和职能部门均实行直线领导 职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系 优点 保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点 缺点 部门间横向联系较差，直线型领导和职能型领导容易产生矛盾 通过产权联系，形成母子公司关系 下属公司为独立的公司，自行运作 优点 实现了职能分工；有利于调动下属公司积极性 缺点 不能对下属公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制 按产品、业务、地域和顾客等成立半自主的利润中心，利润中心内部一般按职能结构组织 利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部 优点 使高层经理集中精力制定战略；有利于激励事业部 缺点 容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握 图示 特征 优缺点 业务单一，专业化 多元化业务 多元化业务 一般应用 职能制 (控股公司结构 （多分部结构 （名称 总经

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