《企业如何走出金融危机》2008最值得阅读的好讲义

1、 北京大学国际 MBA 管理大讲堂 北京大学国际 MBA 管理大讲堂 企业如何走出金融危机 企业如何走出金融危机 演讲教授： 演讲教授： 杨壮教授杨壮教授:北大国际 MBA 项目外方院长，北京大学中国经济研究中心兼职教授，美国福坦莫大学商学院副 院长、副教授。美国普林斯顿大学公共关系硕士、美国哥伦比亚大学管理学博士。 马浩教授 马浩教授:北京大学中国经济研究中心管理学教授，美国伊利诺依大学春田校区战略管理学教授。周其仁 教授 周其仁 教授:北京大学中国经济研究中心主任、经济学教授。 第一阶段： 第一阶段： 专题研讨：专题研讨：特殊环境下的战略 演讲教授： 演讲教授： 马浩教授马浩教授:北京大学中国经济研究中心管理学教授，北大国际 MBA 学术委员会主任。美国伊利诺依大学春 田校区战略管理学教授。美国德克萨斯大学（奥斯汀）战略管理学博士。主要研究领域主要研究领域：战略管理、国际 竞争与合作、复杂组织中的决策、领导模式与经营绩效、创业学、企业创新管理。 主题：战略：特殊皆乃平常 主讲：北京大学中国经济研究中心 马浩教授 多谢各位光临。 战略，你缺什么，什么才会有战略意义。现在大家说经济形势

2、不好怎么办，来读 EMBA 吧。实际的观 察就是这样，当经济形势不好的时候，学校的招生立马好起来，没地儿去啊。 已经读过了怎么办？再读 一个。 谈战略，我们说战略是在岛上谈的事儿，不是在海里聊的事儿，整个市场就像一个海洋，而企业就像 海洋里的岛屿，无非是说一个是自己做，一个是外边买，要不就是交易费用和生产费用怎么平均，是选择 组织，还是选择市场。企业就是一个一个的岛，市场是一个大海，什么意思呢？宏观经济，全中国就这一 个，我们共享的是一片天地，形势就是形势，政策就是政策，大家说的是同一个问题，而企业呢，企业成 百万上千万，行业成百上千，多多少少有些不同，所以讲宏观经济，周老师一个人在讲，全中国人都可以 听，讲战略，战略是具有行业特定性和企业特定性的，在此我还不认识你们就直接谈战略，就跟偏方治大 病一样，比较不靠谱。我们的观点是先交朋友，后谈战略，今天大家见个面，认识认识，有机会再深谈。 但是呢，也不要寄予太大希望。大家一遇到问题了就说怎么办？或者在上课的时候老问你讲这个道理这么 有道理，我礼拜一怎么干？我们也不知道，为什么呢？理论说清楚了，怎么行动你自然就很清楚。在此有 两种警示，一个

3、是阿拉伯谚语，一个人在给你讲未来的故事的时候，即使他说对了，他也是在撒谎，他是 蒙对的。另外，最近普林斯顿大学有一个教授说一个专家在对他知道的领域以外的事情发言时，他基本上 是在扯淡。不要见人就问问题，尤其是战略问题。今天我讲的都是一些老生常谈。即使你问实践者，实践 者也不可能有招儿，韦尔奇也没招儿，什么意思呢？05 年的时候韦尔奇到了我们北京和上海，每个人说可 以花一万五千块钱亲自问韦尔奇一个问题，其中一个企业家的问题是“我刚买了一个企业，国外的，现在 怎么在我们国内整合？” ，韦尔奇说实际上 14 年前我们遇到同样的问题，不知道怎么办卖给了别人，没想 到今天又卖给了你。他说了我要知道了，哪会有你。有些问题你可以问朋友，问医生，有的问题可以问咨 询公司，问教授，但是有些问题你必须自己去考虑。就像大家问我如何过冬，你身体棒棒的，你不在乎过 冬，无所谓过冬，你奄奄一息，估计你问了也过不去，就这么明白的事儿。 今天给我的题目叫“特殊环境下的战略” ，我首先回答的问题就是对于战略来说，特殊皆乃平常，如 果战略都是平稳的，没问题的话就没必要去谈，战略必须考察特殊性、复杂性，战略不是碰到任何特殊

4、情 况就要改变。北大中文系有一个著名的哥们儿，叫王怜花，他有句名言说上坡路和下坡路是一条路，解决 特殊问题不一定需要特殊的方法，导致成功和导致失败的可能是同一种方法，和应变日常的危机和考验可 能是同一种方法，你想没想清楚你的战略，你的行动方略，如果说每一次有个风吹草动，你都要搞一些特 殊性，那就不是战略，所以我们说战略通常都是很皮实的，就像你的企业文化一样，战略是相对持久的， 战略也是跨越各种特殊性的。 毕竟战略在固恒的同时也需要适时调整，从而应对环境变化，因此企业需要不断的监控环境，从而感 知变化。在此我大概谈一谈一般的应对模式。这个过程是这样的，环境危机对组织的影响以及组织的应激 反应，战略自 1908 年哈佛大学商学院成立，今年百年，在哈佛大学商学院成立之初，毕业了几批 MBA，雇 主有一些顾虑，我们的学生训练很好，职能方面的知识、经验、技能都不错，但是好象缺乏对企业总体的 把握。 于是，哈佛商学院企业政策传统，作为战略管理领域的先驱的一个重要举措，就是整合不同职能 部门的工作，后来我们这个领域拥抱了战略这个概念，来解释为什么企业间的经营在同一个行业内会有不 同，战略存在的基础就

5、是市场，如果市场完全竞争，就没有战略的余地。战略的核心就是保持企业外部环 境的要求与内部运作的契合，这是我要反复强调的，这是老生常谈，每个领域都有他自己的几句基本的说 法。要保持外部环境和内部运动的契合，就要不断的监控外部环境，包括宏观环境，包括你具体的任务环 境，一些小东西我们如何去预测，预测实际上是对很细微的一些东西的感悟，你看报表是看不出来的，可 能从简单的实例你能看出来。 2005 年在美国你只要有工作就可以零首付给你房屋贷款， 给贷款再来个贷款， 这个事儿没有什么风险控制，就是以金融工程以及衍生品创新为幌子背后赤裸裸的贪婪。2006 年，高盛全 球 3000 员工人均年终奖高达 62 万美元，我们这些人也不笨，我们都白活了，62 万美元，这些人到底干了 什么事儿，让人想不清楚。2007 年听说某澳大利亚妇女用自己狗的信息申请了信用卡，成功获准。我们有 些企业家实际上也很敏感，我们为什么要听周其仁(周其仁博客,周其仁新闻,周其仁说吧)老师讲呢，他能 预测至少半年一年以前的事儿， 所以现在听周老师讲， 你得想一年以后的事儿了。 说宏观调控不能一刀切， 不能一刀切也得在你这儿切一刀

6、，要预测，要感知。而且给大家一个忠告，在热的情况下不要抱怨，尤其 是不要抱怨政府，很多行业政府不批评你就是表扬你，老百姓不骂你就是表扬你，这个你要搞清楚，要知 道世界上任何一个国家，政府有权在任何时候忽悠任何人，这是一个前提。你不能说这个政策对不对，你 要成功的预测政策的走向，如果你能成功的预测政策的走向，你对世界的把握就会比竞争对手早一步。这 是我们做企业的要求。外部环境你必须预测，微软为什么每天都要保持 450 个亿的现金储备，要保证 18 个月，不需要外援可以生存，虽然这次受了很多打击，但是他还是不会一下就倒台。另外一种现象，这是 德鲁克的一个说法，当年 IT 崩溃的时候，包括在今天也有一样的道理，泡沫经济的崩溃是可以预见和感 知的，不是因为他不再符合基本的经济规律，而是单从审美学的角度来看，他已经令人生厌作呕。这个事 儿已经让你觉得没法弄了。高盛的 62 万美元平均年终奖，上头那些人得多少才能保证平均数目做到这么 大。 对环境危机的基本应对模式。战略的另外一个方面就是知己知彼，现在大家都听了怎么办？你必须根 据你自己的情况不同的去办，但是我们现在不讲你应该怎么样，或者说某些人应

7、该怎么样，我们经过实证 研究，经过经验积累，会发现应对危机，人类的行为，包括组织行为基本上有一个僵硬性的表现，具体表 现在什么呢？减限信息、收缩控制。如果大家有这样一种僵硬反映的话，你是如何去利用你的对手，如果 你是一直在跟踪某一个行业，某一个企业，那这个时候可能对别人来讲，大家没有准备，这是一种很大的 威胁，而对你来讲可能又是一个很大的机会，你一直在找机会兼并，比如说这个时候机会来了，要把握到 一般的规律，这样你才能够应用到日常的结构中去，或多或少我们可以看，从个人到组织基本上是一个共 性。 我们对环境的变化，必须有一个必要的反思。首先，我们曾经坚信，就像我们所说的 80 年代那些人 曾经坚信改革就是好，市场经济就是好，现在发现市场会有问题，坚信市场机制的情况下，我们要学会在 这个机制内应对不同的危机，实际上你可以仔细去想，很多人类的制度安排，或者说结构设计，他都是为 了满足某种需要而进行的，本身并无优劣、高下，只是放在某种目标和价值框架之下才会产生这种对比， 无论你要讨论的是战略还是组织结构还是企业文化，等等。我们不能对市场本身有这种怀疑，因为市场经 济是现在被证明的人类分配资源的

8、一个相对最为有效的机制。大家知道梁启超当年去世的时候是因为他的 肾有问题，好象是西医取错了肾还是怎么回事，但是他为了保存西医的名声，不愿意拿个人的事儿对这个 信仰产生怀疑。我们很多人还不至于把自己的视角拉到马克思劳动价值论的轨道上去，但是肯定会有很多 人对市场表示深度的怀疑，市场是不是能够解决所有的问题，是不是在这个时候，国家社会主义的呼声会 比较大。这是大家需要考虑、把握和感知的。 另外而言， 自 20 世纪所谓的市场经济从来都不是完全的市场经济， 也不是所谓的看不见的手。 在 1971 年，钱德勒教授就写过一本书叫看得见的手 ，他的基本观点是 20 世纪是管理者支配的现代市场经济， 跨国企业富可敌国，这些跨国企业的公司可能比某些独立国家的总统职权还大，他们代替了看不见的手来 分配市场资源， 你如果拥有所有市场， 肯定会滋生腐败。 像亚当斯密设想的 200 年前原始的资本主义状态， 英格兰手工小作坊状态，已经不是当今的企业的主流状态。对于监管还是必要的。 回顾我们最近的一些金融危机以及波及到经济领域的危机，我们可以看到，像华尔街的人所讲的，贪 婪与恐惧交相诅咒，所谓贪婪无可厚非，资本

9、的原动力就是贪婪，但是这次的危机，再次使我们意识到真 实的财富终究不是金融给融出来的， 即使是某些国家， 某些大企业， 某些大企业的个人， 所谓看得见的手， 利用金融体系来设计某种游戏，作为圈套，达到自己的目的。最终的真实财富不是靠金融融来的，这是我 们做战略和做金融的根本区别，做企业是要做事，做产品，做投资的，我不管你种橘子还是种白菜，只看 回报。这两个是不同的。一个国家，一个企业，如果善于玩弄资本运作，或者倾向于玩弄资本运作，是很 危险的。 信用是市场经济的基础，一定要有法律保障，制度约束、行业监督和道德自律。战略的核心是有关独 特性与合法性的博弈，这是一个点阵图，比如说一个人或者企业的努力是横轴，你的成就是纵轴，我们这 么多点儿，在这个大的圈之内，基本上是向一个中心趋势回归，大家知道战略、管理是一对矛盾，战略讲 的是大方向，方向要正确，而管理讲的是细节，执行要有效力，做管理的他是让你往中心曲线跑，最佳实 践，最终追逐的是一个平均数，战略是什么，战略让你寻求独特的定位，独特的运作组合，这就是与众不 同。上面这个 G 是代表很高的成就，很少的努力，S 就代表了很小的成就，很少的努力，这就是天才和蠢 材的区别，但是天才和蠢材有一个惊人的相似，就是与众不同。战略就是让你往 G 的方向走，但是我们还 有一个上限，过了 G 就是 D，天才往上走就是魔鬼，你可以毫不费力的就可以取得很大的成就，或者是费 很小的力气取得很大的成就， 这就缺乏了合法性的问题， 能否持久， 不仅从经济规律的角度来看能否持久， 而且从社会，从社区，从制度安排，从道德的判断来看是否合理、合法，我们面临着一个所谓战略的合法 性问题， 就是某些企业可以利用自己的优势攫取社会资源， 有一个公正、 不公正的问题， 还有对手的疑问、 社区的疑问、政府的疑问、公众的疑问等等等等，当你出了这个圈儿，你已经不具备基本的合法性了。我 们经常说在和谐社会，地主是农民学习的榜样，你还在我的圈里，如果你出了圈，你就是恶霸地主，恶霸 地主就是喊打的对象。在这个基本的表述下，我们可以看我们很多的企业，包括创业的企业家，如果你能 够在整个社区中得到同行的认可，得到公众的认可、顾客的认可、政府的认可，那么你是我们企业家里面 做的比较不错的，因为中国的企业家

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