薪酬系统的设计（5）

1、 薪酬系统的设计（5）助餐(自选)式的福利制度 前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种*的宣传。 如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是设计自助餐式福利制度的主要目的了。 但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠

2、礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。 所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度支持的因素了。 例如依职等编列预算，每年从一职等至 5 职等，每年为 5000、7000、9000、11000、13000 的福利费用，只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等，不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上) 才可以享受福利。 无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这

3、种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广自选式的福利制度 。 殊人员的福利 除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。 这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。 这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。 高阶人员的福利 中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文

4、化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。 如果已经导入自选式的福利制度 ，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设计，而直接套入自选式的福利制度 ，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。 例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额 (例如 3000 元)内，由公司负担等等，这些都是在自选式的福利制度以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之，不论是否已导入自选式的福利制度 ，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。 总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直接享受

5、而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。 不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感受到公司的关心与诚意。 外派遣人员的薪资福利制度 这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。 外出差、短期派遣、长期派遣的区别 如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人员虽然都是停留在海外

6、工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。 国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同，所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。 海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。 短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长期派遣人员之间的一种。 所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将长期派遣定义为指两年以上，依任期制前往海外公司服务。 短期派遣则是指两年以下，30 天(含) 以上，前往海外公司服务。其他的情形则视为一般国外出差 ，以国外出差办法处理。 之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员

7、派遣的薪资一定会出现漏洞。 如果公司在国外已设立据点(公司 )，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。 遣薪资与福利 等的转换 职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定，才不会使人员的派任变成杂乱无章。 我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长，一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其职等(头衔) 高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确

8、实也是如此。 既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的薪资调整，就变成很有帮助的规定。 例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。职等一级公司二级公司叁级公司四级公司 七职等经理级协理级副总经理级总经理级 六职等副理级经理级协理级副总经理级 五职等课长级副理级经理级协理级 四职等四职等课长级副理级经理级 叁职等叁职等四职等课长级副理级 二职等二职等叁职等四职等课长级 迁 长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。 这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员，在回任原公司时，造成许多困扰。 所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。 遣人员的薪资 派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下: 职等派驻津贴 协理以上150,000 七职等120,000 六职等110,000 五职等 85,000 四职等 75,000 叁职等 70,000 二职等

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