激勵不能靠錢買

1、激励不能靠钱买(发表日期：1998 年 01 月 01 日)那么，你为何还得付钱呢 ?钱与我们的工作有着不可名状的联系。简单说来，人们为企业工作，企业付钱就给他们。但是，当企业要求人们更努力工作，在工作中尽职尽责、发挥自己的创造性时，原来付给他们的报酬就不足以笼住他们的心了。因此，如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 如果对员工态度的大量调查能说明问题，那么对上面问题的答案是否定的。民意调查中，每次问到工作中员工最看重什么，是什么激励着他们或使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面。但当你问经理激励员工的因素时，他们几乎不约而同地一致认为，钱是主要的激励因素。 难道这些接受调查的人在撒谎？要是钱没那么要紧，为什么我们还这么看重钱？它到底在我们的工作中扮演什么角色？ 差不多 30 年前，兹堡）就在 o 再谈激励员工）一文中对金钱和激励之间的关系提出质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。 同样，他写道，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。 避

2、免麻烦 管理顾问 恩）著有 y 励是惩罚）一书。他强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。 “钱最多能避免一些问题的出现，”科恩说，“但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。毕竟天不随人愿。” 但是，金钱起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。“说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，” 科恩说道，“但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。” 那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。科恩说，能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。科恩引用赫兹堡的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。” 公平付酬 薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后经理人应尽力让员工不要关盯着钱。他说，钱把员工的注意力引向外部激励因素，因而无法专心于手头的工作。 美国德州一石油公

3、司 者译：利昂德公司）的业绩管理经理 丁）决定在公司推行科恩的一些想法。他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。 雷丁把报酬与业绩脱钩的初步措施之一就是，放弃业绩管理系统，对所有员工的薪酬进行一次普调。他遍访这家拥有 1,200 名员工的炼油厂所有部门，向他们推销普调薪酬的好处。“我们费了很大的劲来给员工分级，结果真正出色的员工仅比一般员工的收入高半个百分点，”雷丁说道。 与此同时，他还帮助实施一个 360 度反馈系统，使员工能真正了解自己的业绩。“我们说，既然我们不再采用业绩管理系统，你就能得到一些确实的信息，”他说道。 含义不同 既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。 薪酬顾问公司 者译：海氏集团）驻芝加哥副总裁兼执行董事 卫）指出：“ 报酬可以指导人的行为。因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。”大卫与人合著过工、业绩与薪酬）一书。他说：“激励不能从个人以外去寻找。它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。”雷丁宣称，尽可能扩大基础薪资的比重可以解决假意把薪资与业绩挂

4、钩给员工积极性带来的打击。但其他人则认为这种战略只能使员工当一天和尚撞一天钟。 亚利桑那州全国销售专业人士协会（席 雷根) 指出，员工的这种行为是“混日子” ，即只要人在干活就能拿工资。暴露这种心态越来越常用的一个词是”份内权利“。许多人认为，这完全背离了我们激励员工队伍的初衷。 雷根说道，他的生产员工原来只是些拿工资的活人。他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单。即使加班，也根本不能保证他们会干出多少活。 因此，雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。如果员工的产量按天算超过一定量，他们就可以拿到一定金额自己生产的价值。工厂的总经理确定好订单生产的顺序，这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。 同时，雷根还严把质量关。如果产品质量差被退回，负责该产品生产的员工就必须返工。订单上会被钉上一个大大的“$员工知道他们没达到指标。 结果，生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。他们的效率也得到提高，甚至主动问雷根他们该怎么帮忙。例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客的疑问，以争取更多的订单。在生意清淡时期，雷根还把厂内的设备维修等

5、工作与报酬挂钩，使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。 合理运用 这种做法听来非常简单，简直不可能，但要明白绝不止这些。首先，上文提到的是一间小企业。让每个人了解有关信息不象在通用汽车（种大公司那么难。其次，雷根融入了按劳付酬制中一些不可或缺的因素：明确的目标、周详的标准、及时的回报以及一种让员工参与企业多方面工作的方法。这样一来就可以除掉员工那种份内应得的心态。而且作为意外收获，员工会对从事的工作很兴奋。这种兴奋是雷根所实行的整套系统带来的，而不是多给钱的结果。 其实，按劳付酬制并无新颖之处。年度加薪本来应当与业绩挂钩，但实际上这种加薪更多是与通货膨胀，而不是业绩有关。 专家们说，并不是钱不能使员工按我们想要的去做，只是我们利用钱的方式不对。A op 级激励：振兴整个企业的蓝图）一书的作者 皮策）极力推崇按劳付酬。他认为，很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素。“利用钱最痛快。许多企业宁愿用钱激励员工，也不想对其内部的激励环境做大的变革。”斯皮策说。 他的建议？了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。他认为，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。 科恩也认为，钱成为一种避免利用其它激励因素的逃避方式。“谁都能随口说出多做点，我会多付你钱这话。一点不费劲，不需动脑子，无需什么技巧和勇气，”他说。 在我们的工作生活中，对金钱的作用，我们并没有一个轻松现成的答案。对有些人而言，薪资是为了生存。对另一些人来说，钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。 也许，我们可把钱形象地比作喷气机燃油。这种油料危险、易爆、能量大，但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了。同理，如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里，也许能使企业如虎添翼。但是，如同油箱处理不当会立即爆炸一样，光想用钱励员工也会使你的好梦瞬间化为乌有。 原文摘自 志， 1996 年 1 月号。 司（ 5402） 1996 年登记版权。 作者 志的编辑。李秉勤译。

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