{战略管理}企业战略管理课件PPT46页

1、strategy,strategos,指挥军队的艺术和科学,战略,将军,战,略,图1. 战略的由来,statos,ago,战 略,古称韬略，原为军事用语，战略即作战的谋略 辞海军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用 简明不列颠百科全书在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术,战略的基本性质,战略影响着企业的整体事业。战略决策对于企业整体事业的影响至关重要。 战略涉及企业的活动领域。包括从事什么业务、活动的地理范围空间等等； 战略涉及企业的环境。考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分企业应用战略来应对变化着的环境； 战略包括内容和过程两个方面战略研究包括采取的行动（或称之为战略内容）和已经决定了的行动与实施的过程；,战略的组成部分十分复杂。因为变化给企业带来了新奇的条件组合，战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规化的和非重复的； 战略并不完全是深思熟虑的。理论家们认同有意图的、浮现的和已实现的战略彼此之间是不相同的； 战略存在于不同的层次。企业通常有公司总体战略和业务战略； 战略包含

2、不同的思考过程。有概念性的思考，也有分析性的思考。,定义：,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,如何理解：,战略是有形的，是一种指导思想or 原则，也是一种具体设计or 规划，并且包含着将制定出的战略付诸实施的管理 全过程管理； 这个规划首先是根据竞争环境的形势分析，为企业确定总体、长远目标，因而是一个循环往复的动态管理过程； 战略的目的确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源； 实现企业目标的行动方案的选择，必须以扬长避短、发挥企业竞争优势、符合和保证实现企业使命为基准。,课 程 结 构,实施外部分析 （第三章）,制定目标和 任务陈述 （第二章）,战略分类 与内容 （第五章）,制定、评价 和选择战略 （第六章）,战略实施 管理问题 （第七章）,战略实施 营销、财务 会计、研究与 开发及计算机 信息

3、系统问题 （第八章）,度量和 评价业绩 （第九章）,实施内部分析 （第四章）,战略制定,战略实施,战略评价,反 馈,图2. 战略管理过程,第二章 企业任务陈述,企业任务陈述的概念 任务陈述； 目标陈述 任务陈述要素（9）,企业任务陈述的概念,任务陈述（Mission Statement) 一个企业区别于其他企业的长期适用的对经营目标的文字叙述。 我的业务是什么？ 也称纲领陈述（Creed Statement);目的陈述宗旨陈述；信念陈述；经营原则陈述；远景陈述；对“企业业务定义”的陈述 目标陈述（Vision Statement) 我们要成为什么？,任务陈述要素,用户（customers) 产品或服务（products or services) 市场(markets) 技术(technology) 对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability) 观念(philosophy) 自我认识(self-concept) 对公众形象的关切(concern for public image) 对雇员的关心(concern

4、for employees),第三章 企业外部环境分析,宏观环境分析 PEST分析； 人口环境 机会与风险分析 微观环境分析 行业生命周期法 波特模型 环境统筹的程序与方法 EFE矩阵,宏观环境 -指对企业及其微观环境各因素具有较 大影响力的各种客观因素的总体。 政治法律环境(P)、经济环境(E)、 技术环境(T)、社会文化环境(S)等 微观环境 -直接影响企业的生产经营的客观因素 的总体。 行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商、其他社会利益集团,经济环境 （Economic) 经济增长率、财政和货币 政策、利率、汇率,企业 （Businesses),社会文化环境 （Social & Cultural) 教育水平、生活方式、 价值观、工作习惯,政治法律环境 （Political and Law) 政治制度、体制、政治形势 、方针政策、法律法规,技术环境 （Technological) 技术水平、技术政策、新产品 开发能力，技术发展的动向,图3.1 PEST分析图,人口环境 人口的数量与增长速度； 人口的分布及地区间的流动性； 人口结构 年龄结构 家庭结构 社会结构,风 险 程 度

5、,机 会 程 度,小,大,图3.2(A) 机会与风险的组合分析,影 响 程 度,大 中 小,小 中 大,发 生 概 率,X O,X O,O O,B,X O,X O,O O,A,O某项机会 X某项风险,图3.2（B） 机会与风险的组合分析,目的：认识其处于生命周期的哪个阶段标志：需求的状况,时间,销售量,投入期,成长期,成熟期,衰退期,图3.3 行业生命周期图,潜在的进入者,替代品,供应商,消费者,行业内的竞争者,现有企业间的竞争,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供应商讨价还价能力,消费者讨价还价能力,图3.4 波特模型,EFE矩阵,列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字； 赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），所有因素的权重总和必须等于是1； 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围为14分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差； 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数； 将所有因素的加

6、权分数相加，以得到企业的总加权分数。,第四章 企业内部环境分析,企业内部环境的内容 企业内部环境分析的方法 企业核心竞争力,企业内部环境的内容,企业素质 指在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的 生存和应变能力 资源（Resources) 指企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要 素 能力（Capabilities) 能够把企业的资源加以统筹、整合以完成预期的任务 和目标的技能，称之为企业的“资源转换能力”， 简称“能力”,企业内部环境分析的方法,关键成功要素分析法 经验曲线法 财务分析法 价值链分析法 平衡记分卡法 IFE矩阵分析法,企业核心竞争力,核心竞争力的评价 企业的技能是否真的卓越 企业如何保持卓越性 核心竞争力能产生多大的价值 核心竞争力是价值商品的一部分,企业核心竞争力,核心竞争力的培育 技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径 管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段 制度创新是企业核心竞争力的重要保障,第五章 战略分类与内容,一般分类 基本战略类型 一般性竞争战略（成本领先、差异化、专一经营）； 技术创新战略（自主创新、模拟创新）； 多角化经营战略（集中、横向

7、、混合、纵向、前向、后向）； 跨国经营战略（购并；战略联盟） 小企业的战略管理 市场填补者、追随者、进攻者、防御者战略,第六章 战略分析与战略选择,战略目标 战略制定 过程 分析框架,战略目标,长期目标 第一类：盈利能力； 第二类：为顾客、委托人or 其它对象服务 第三类：雇员的需要和福利； 第四类：社会责任 短期目标 是执行性目标，时限常在1年内，是管理 者用来实现长期目标的目标,战略目标,要求 必须支持组织的使命； 应清楚、简洁和尽可能定量化，并应足够详尽 应遍布于组织内所有重要部门，不同领域内目标相互制约，但应协调一致； 目标应是动态的,第一阶段：信息输入阶段（input stage),外部因素评价 （EFE ）矩阵,竞争态势分析 矩阵,内部因素评价 （IFE）矩阵,第二阶段：匹配阶段（matching stage),SWOT矩阵,战略地位与 行动评价 （SPACE）矩阵,波士顿咨询 集团（BCG） 矩阵,内部-外部（IE）矩阵,大战略矩阵,第三阶段：决策阶段（decision stage),定量战略计划矩阵（QSPM）,图6.3 战略制定分析框架,SWOT分析法,这个构想能够建

8、立企业 的持久竞争优势吗？,是,否,图4.6 SWOT分析法的基本思路,表4.8 四种战略,+1 +2 +3 +4 +5 +6,IS,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0,+6 +5 +4 +3 +2 +1,-1 -2 -3 -4 -5 -6,FS,CA,ES,进取,保守,防御,竞争,图6.4 SPACE矩阵,图6.5 BCG矩阵,图6.7 IE 矩阵,图6.5 大战略矩阵 （Grand Strategy Matrix）,市场增长迅速,市场增长缓慢,弱竞争地位,强竞争地位,象限,象限,象限,象限,1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向多角化 7、相关多角化,1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向多角化 5、剥离 6、结业清算,1、收缩 2、相关多角化 3、横向多角化 4、非相关多角化 5、剥离 6、结业清算,1、相关多角化 2、横向多角化 3、非相关多角化 4、合资经营,图6.6 定量战略计划矩阵QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix),备 选 战 略,权重,战略1 战略2 战略

9、3,关键因素,关键外部因素,经济 政治/法律/政府 社会/文化/人口/环境 技术 竞争,关键内部因素,管理 市场营销 财务会计 生产作业 研究与开发 计算机信息系统,第七章 战略实施中的管理问题,战略制定与战略实施的关系 战略实施中的管理问题 冲突 组织结构 变革阻力 企业文化,战略制定与战略实施的关系,战略制定,战略实施,在行动之前部署力量；,在行动中管理和运用力量；,注重效能；,注重效率；,是一种思维过程；,是一种行动过程；,需要有良好的直觉与分析技能；,需要有特殊的激励和领导技能；,只需对几个人进行协调,要对众多人进行协调,第八章 战略实施中的其他问题,营销 财务 R&D CIS,第九章 战略评价与战略控制,战略评价的内容 战略评价的标准 战略评价的框架 战略修订 权变计划,战略评价的内容 考察企业战略的内在基础； 将预期结果与实际结果进行比较； 采取纠正措施以保证行动与计划的一致,战略评价的标准 理查德鲁梅特（Richard Rumelt） 一致 协调 可行 优越,表9.1 战略评价决策矩阵,公司内部战略地位是否已发生重大变化？,公司外部战略地 位是否已发生重 大变化？,公司是否已令人满意地朝既定目标前进？,结果,否,否,否,采取纠正措施,是,是,是,采取纠正措施,是,是,否,采取纠正措施,是,否,是,采取纠正措施,是,否,否,采取纠正措施,否,否,否,是,是,采取纠正措施,是,否,采取纠正措施,否,是,继续目前的战略进程,图9.1 战略评价框架,行动一：审视潜在战略基础 制定修正的内部因素评价矩阵（IFE） 制定修正的外部因素评价矩阵（EFE） 比较修正的与现行的内部因素评价 比较修正的与现行的外部因素评价 矩阵 矩阵,是否有明显的区别？,是,行动三：采取纠正措施,否,行动二：度量企业绩效,比较计划的与实际的目标实现进程,是否有明显区别？,是,否,继续实施现行计划,图9.2 战略的滚动规划,信息,反馈,测量,误差,修订,五年战略规划,权变计划（contingency plans） 应变计划 即在特定关键事件没有预期发生的情况下 可采取的

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