{流程管理流程再造}项目与项目管理流程制度

1、2020/8/1,内部培训材料（机密）,0,目录,项目与项目管理 成功的项目管理 项目的时间管理 客户满意度管理 项目质量管理 项目团队管理 典型的咨询流程,2020/8/1,内部培训材料（机密）,1,什么是项目管理,项目管理就是管理一个过程，凭借团队在一定的费用、预算和资源下创造提供能满足甚至超过客户所预期的产品或服务,“预算便宜”,“时间要快”,“成果要好”,成果,时间表,预算,2020/8/1,内部培训材料（机密）,2,项目的时间管理和方法,项目管理的方法 “80/20原理” 时间管理矩阵 把焦点放在真正需要且重要的的事情上，要勇于对不重要或不是项目范围内的的事情说：“不！” 前提条件是.?,2020/8/1,内部培训材料（机密）,3,目录,项目与项目管理 成功的项目管理 项目的时间管理 客户满意度管理 项目质量管理 项目团队管理 典型的咨询流程,2020/8/1,内部培训材料（机密）,4,时间管理矩阵,2020/8/1,内部培训材料（机密）,5,技巧分享,一次只解决一件事 许多人在工作中把自己搞得疲惫不堪，且效率低下，很大程度上就在于他（们）没有掌握这个基本的工作方法,2020

2、/8/1,内部培训材料（机密）,6,如何提高工作效率,讨论,2020/8/1,内部培训材料（机密）,7,目录,项目与项目管理 成功的项目管理 项目的时间管理 客户满意度管理 项目质量管理 项目团队管理 典型的咨询流程,2020/8/1,内部培训材料（机密）,8,客户满意度的提升需要研究客户对项目的期望,案例：深圳博斐逊咨询公司,2020/8/1,内部培训材料（机密）,9,因此，提升客户满意度的两方面,有效管理客户期望，进而降低期望水平 努力提高服务水平，从而提高客户感知 研讨： 客户是贪婪的 咨询的职业形象与专业精神,2020/8/1,内部培训材料（机密）,10,客户的需求分类,2020/8/1,内部培训材料（机密）,11,客户的需求管理,2020/8/1,内部培训材料（机密）,12,做一个管理客户期望的管理者,如何管理客户的期望（讨论） 案例,2020/8/1,内部培训材料（机密）,13,目录,项目与项目管理 成功的项目管理 项目的时间管理 客户满意度管理 项目质量管理 项目团队管理 典型的咨询流程,2020/8/1,内部培训材料（机密）,14,高质量报告的撰写,什么是高质量的报告（

3、讨论） 结构性 逻辑性 价值性,2020/8/1,内部培训材料（机密）,15,撰写高质量报告的要点,以目标为导向 先关注整体，再关注细节 先关注论点，再关注论据 先关注内容，再关注形式,2020/8/1,内部培训材料（机密）,16,如何撰写高质量的报告,搭骨架保证报告的结构性 明论点，找论据保证报告的逻辑性 加亮点，挖深度保证报告的价值型 论点的亮点 客户未想到的 客户想到的 比客户想得更深 比客户想得更细 论点结构性、逻辑性展现 论据的亮点（各种模型、工具的应用） 应用模型、工具、方法来论证其科学性、合理性 挖掘本项目对客户的益处,2020/8/1,内部培训材料（机密）,17,高质量报告的几不要,没有必要太长 长的报告不一定是好报告，相反一个简短有内容的报告才是我们追求的目标 没有必要中心论点过多 没有必要太“花” 咨询报告的图形化表示是为了帮助阅读报告者快速的理解，必要为了图形化而图形化的设计 举例,2020/8/1,内部培训材料（机密）,18,高质量报告的“忌”,绕弯子 虚招 报告的举措一定不要太泛、太虚、给人空洞 言之无物的感觉 举措1：“明确XXX部门的职责”，就一定要给出明

4、确的职责 举措2：“构建适合流程的组织架构”，就一定要给出全新设计的概念性组织架构 ,2020/8/1,内部培训材料（机密）,19,高质量报告离不开专业知识及不断创新,不同客户、不同应用场景等都要求对已知知识的创新 创新来源于对原有知识的深度理解 创新来源于对实际应用需求的理解 不要为了创新而创新 创新的目的是为了更好的应用,2020/8/1,内部培训材料（机密）,20,目录,项目与项目管理 成功的项目管理 项目的时间管理 客户满意度管理 项目质量管理 项目团队管理 典型的咨询流程,2020/8/1,内部培训材料（机密）,21,建立和谐、高效的团队,什么是和谐、高效的团队 建立团队的原因 必须要 团队决策要优于个人决策（头脑风暴） 一个好项目最好至少有两个有咨询经验的人组成,2020/8/1,内部培训材料（机密）,22,让客户成为我们的一员,客户类型 积极帮助我们解决问题，推进项目进展 携手旁观 挑剔型,2020/8/1,内部培训材料（机密）,23,项目的高效沟通,沟通是一种工具，他传递信息并使信息被理解 沟通非常重要。有统计数据表明，销售人员有60%的时间花在沟通上 不被人理解的原因

5、之一就是没有进行有效沟通 有效的沟通不但可以建立一种和谐的企业文化，更可以大大降低沟通不畅带来的巨大交易成本,2020/8/1,内部培训材料（机密）,24,支配与谦让,2020/8/1,内部培训材料（机密）,25,同客户沟通,经常与客户协调人沟通项目进展、成果 对于阶段性成果要与客户端的相关人员进行沟通讨论,2020/8/1,内部培训材料（机密）,26,外向与内向,2020/8/1,内部培训材料（机密）,27,沟通风格矩阵,2020/8/1,内部培训材料（机密）,28,不同沟通风格在他人眼里的缺点,2020/8/1,内部培训材料（机密）,29,不同类型的人如何赢得他人尊重,2020/8/1,内部培训材料（机密）,30,目录,项目与项目管理 成功的项目管理 项目的时间管理 客户满意度管理 项目质量管理 项目团队管理 典型的咨询流程,2020/8/1,内部培训材料（机密）,31,典型咨询项目流程,图表16,2020/8/1,内部培训材料（机密）,32,1）项目初始阶段,公司咨询项目的主要来源： 的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自

6、三年内未合作的老客户再次接触 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。,2020/8/1,内部培训材料（机密）,33,项目商谈,项目商谈一般由MGM（Management Group Member）负责。 原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，

7、查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。,1）项目初始阶段,2020/8/1,内部培训材料（机密）,34,撰写项目建议书,在与客户商谈之后这通常需要较长时间MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对 和客户的“合同”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点： （见下页）,1）项目初始阶段,2020/8/1,内部培训材料（机密）,35,如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。,解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果 定义项目目标和最终成果以及可能的

8、问题 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如： 人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。,撰写项目建议书,1）项目初始阶段,2020/8/1,内部培训材料（机密）,36,如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同这个合同签定了 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析再分析 你的方案不仅仅是要打击客户，更重要的是告诉他改善的方法 你会有时间去听一个长达3小时以上的讲课吗？如果你都不愿意请不要折磨你的客户！ 客户的问题太多了，我们是帮助他解决关键的20%问题，同样，你的方案也是这样的 用专业的分析方法和工具我们是专业顾问 多用图表因为这比文字更直观，更容易理解 我们每次都怕客户不理解，所以将改善方案讲的非常详细留一点悬念给你的客户，效果会更好的 对了还要给自己留条后路，将服务的项目不要只限定在某一点上多给客户一些选择,1）项目初始阶段,撰写项目建议书的建议,2020/8/1,内

9、部培训材料（机密）,37,1、在本行业中，失败企 业的10大共同不良问题,2、客户基本情况简介,3、客户不良现状的分析,4、标杆企业的分析,5、公司的改善思路,6、公司的改善行动方案 简叙,9、公司的服务特色和 保障,10、公司的服务项目和 报价,7、公司的顾问团队简介 和改善日程计划,8、公司的服务效果的量 化预测,1）项目初始阶段,一个好的项目建议书,2020/8/1,内部培训材料（机密）,38,组建团队,如果客户确定和 合作，那么我们就要组建团队了。 不可预见的人员变动是很常见的，项目扩展或者延期；负责您的发展的MGM会认为该项目不适合您的进一步发展，虽然您能胜任这个客户的工作。 许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。我们认为这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我们对需要的人员的要求。我们需要的客户人员常常是公司中最忙的，所以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到，但我们会努力组建最好的团队并共同工作。,1）项目初始阶段,2020/8/1,内部培训材料（机密）,39,组建团队,1）项目初始阶段,项目角色和责任 指导和监督 领导项目的发展方向 资源调配 每阶段成果验收 与指导委员会紧密联系 项目小组的日常管理 指导项目组成员的工作 执行项目计划 项目访谈与调研 数据分析 初步咨询建议报告,天歌科技 - 待定 普华永道-甘思德 John Moran (台湾),天歌科技 - 待定 普华永道-徐永华 先生,指导委员会,项目管理,业绩考评和激励系统,徐永华 Vincent Jeng (台湾) 待定 (台湾) 赵隽艳,组织和管理咨询,策略咨询,人力资源咨询,完平 仓梓剑 徐永华 王 韵 沈 敏 待定,徐永华 栾 林 待 定,2020/8/1,内部培训材料（机密）,40,项目商谈,撰写项目建议书,组建团队,目 标,负责人,方 法,顾问角色,定义问题 明确需求 明确我们的价值 达成协议 建立客户关系,商谈结果文本化 就项目目标达成一致,使项目团队的能力适应项目需求 为员工提供发展的机会,2名公司管理团队成员,项目指导有时会

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