{人力资源绩效考核}建设具有持续竞争力的优秀公司之公司经营与绩效

1、建设具有持续竞争力的优秀公司 公司经营与绩效,提纲,持续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估,2,企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的,成长阶段,老化阶段,3,持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长,成长阶段,老化阶段,提纲,持续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估,5,有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身的优势和不足,领导风格 Style,组织结构 Structure,员工 Staff,运营系统 Systems,核心技能 Skills,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程

2、和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,公司战略 Strategy,价值观 Shared Values,发展前景 Vision,6,公司战略模式选择与管控组织,孤立型,技能分享型,业务系统共用型,公司内部关键 业务内在联系 程度,财务导向型,战略导向型,运作导向型,公司总部的角色,角色之定义,投资考察和买卖各种独立的业务,管理整套多元化业务; 分享经营技能和尽可 能利用业务之间的经 营共性,集中于几个相对类似的 市场，紧密的经营一体 化的业务,例子, 长江实业 中信泰富 美国ITT 英国H an sen 加拿大鲍尔公司, 三星 通用电气 正大集团 戴姆勒奔驰集团, 克莱斯勒公司（美） 联合航空公司（美） 宝洁（美）,7,类 型,目 标,不区分业务领域的收

3、益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长,管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向,战略导向,操作导向,三种类型的管控模式,8,根据集团战略对管控模式与组织框架的要求,公司总部 的角色,BU,财务导向型,战略导向型,运作导向型,BU,BU,BU,BU,BU,BU,BU,BU,公司总部职员/,20,300,900,战略计划,资本和财务,经营运作计划,业绩和人力资源, 审查战略计划, 审查和批准战略计划, 直接从事领导战略计划 的开发, 提供每项业务所需资金, 审查和批准主要项目开 支，分配资金, 指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金, 审核整体的财务目标/结 果, 确定财务目标，考核财 务和经营业绩, 确定详尽的财务和经营 目标，考核整个业

4、务的 业绩, 为每项业务选出首席执 行长官（CEO）, 选派总经理，指定 “百名 优秀经理人才计划”追踪 和开发管理人才, 选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔“300 名优秀人才”计划,举例,9,根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售, 集团战略为总部中心的工作重点, 总部指导和评估业务单元战略, 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务, 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源, 只能保留少量的当地法规管理人员, 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导, 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心, 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹, 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,案例,10,组织结构,能力需求,能力评估,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,基于战略意图的人力资源管理,提纲,持续竞

5、争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估,12,绩效管理体系总体框架,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具,提纲,持续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估,14,目标管理是什么？ 目标管理不是对目标的管理。 目标管理是对实现目标的过程的管理。 目标管理的意义是什么？ 目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并 从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断 优化工作流程。,15,目标管理的内容,目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的

6、有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企业和员工的双赢局面,16,为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？,命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：我不管，反正你要射中！ 士兵：射不中怎么办？ 上级：扣你奖金！,计划以工作的成绩为处理对象，计划与结果控制仅仅是对计划结果偏差的控制。是亡羊补牢的工作方法，缺乏对计划执行过程中的行为控制，不能协调性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人发展，不利于企业的长远发展。,17,为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？,命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：第一步 第二步 同意吗？ 士兵：同意，但射不中怎么办？ 上级：你只要去想如何射就行？ 不要想射不射得中。,目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。,工作与个人两箭同使,18,目标管理

7、的重要特点,参与计划和自我管制,用目标锁定连接,辨别重点目标,参与计划和自我管理,目标制订者同时成为所设目标的承担者,为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。,各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。,每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量,以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,职务意识和彻底的责任感,19,目标管理推进的阶段与目标体系化,设定目标阶段,总经理制订公司目标与方针 商讨与调整 部门目标的设定和记录 部门目标的、商讨及决定 主管与员工谈话 个人目标的设定 个人目标的汇总,过程管理,上司的总体性管理 相关目标的整体调整 汇报表制订 畅所欲言的双向交流 自我进行管制 权限委让 通过自我管制， 实现自我启发 记录,测定和评价阶段,主管与员工当面评价 达成度的测定和评价 和人事考核制度结合 与同事评价相结合 自我评价与自我启

8、发 记录,20,冠盛公司绩效管理体系现状,绩效管理内容,冠盛现状,期望实现的远景,目标分解,过程管理,考核结果应用,无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现,分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标,无过程管理,关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现,核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据,仅用于绩效工资核算,绩效考核,领导主观判断 缺少沟通,上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通,绩效考核,绩效管理,21,绩效考核与绩效管理的区别,绩效考核,绩效管理,侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等,侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高,比较对象,目的 过程 评估 比较对象 衡量因素,绩效管理很大程度上取决于过程的管理,22,目标管理作为绩效管理工具,工具类别,特点,适用条件,适用性,KPI,平衡记分卡,目标管理,对关键绩效驱动因素进行

9、量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平,企业基础数据充分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高,企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战略重点为管理能力提升,适用性低,适用性高,23,绩效指标的选择及原则,原则,指标选择,确保03年经济效益适度、稳定增长,经营业务指标 设定财务及部门工作绩效指标,确保03年重点改善项目顺利实施,管理改进指标 设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施,促进部门间的协作配合,设定部门评议指标 强化部门服务意识，提高服务水平,关注员工素质提升,能力素质指标 强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等,24,结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构,指标,部门/人,25,绩效合同样本,26,部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标,部门指标（目标）,措施/活动,上司,目标A,目标B,部下,目标N,具体化,措施具体化,部门目标,部下A目标,部下B目标,部门目标分解举例,27,以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同,（1）第一步： 上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项,（2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。,（3）第三步： 上司与部下共同确认目标

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