(2020年）(营销案例）市场营销案例(1)

1、市场营销案例邱玉臣 李丽呼伦贝尔学院经贸学院市场营销课题组目录案例1 日通公司市场营销观念的变革.1案例2 苹果计算机观念上的失误.5案例3 商务通的成功之道.8案例4 宝洁开发新产品14案例5 精工石英表的产品+谋略.17案例6 海信成功之道共用品牌25案例7 摩托罗拉的品牌细分34案例8 耐克的品牌策略37案例9 荣事达的品牌延伸策略41案例10 格兰仕的成功之道价格营销45案例11 TCL的成功之道网络营销56案例12 娃哈哈的控制营销62案例13 索夫特的分销网络整合67案例14 菊花集团改革分销渠道结构的尝试70案例15 透视秦池模式78案例16 爱多能否再现彩虹促销策略83案例17 都是PPA若的祸康泰克环境危机.89案例18 科龙集团的成功之道整合营销传播94案例19 农夫山泉的事件营销.106案例20 张裕集团以沟通为主的营销模式.113案例21 服务营销的典范宜家家居.120案例22 建国宾馆独辟蹊径开发服务产品.124案例23 海尔集团的营销模式.131案例24 黑马奇瑞的营销模式.138案例25 青岛啤酒的多品牌战略营销模式.144案例26 联想集团的成功之道多层

2、次营销模式.149案例27 “喜力”啤酒的市场策略.156案例28 康师傅成功看得见.160案例29 丰田车车到美国也有路.163案例30 “正广和”搭上网络快车.166案例31 迈向电子商务的两个“通用”.179案例32 超级终端国美.182案例33 绿屋百货经营策略.185案例34 京城“红苹果”红光不再.189案例35 麦当劳的连锁经营.196案例36 中国彩电企业如何突围价格大战.199案例37 新可乐为何昙花一现.202案例38 脑白金营销策划.213案例39 冬凌草含片市场调查与营销策划.217案例40 “贡橘干酒”变“干黄”营销策划.224案例1日通公司市场营销观念的变革 “日通”是日本综合运输界最大的企业，规模虽然庞大，但运作方式却一直是守旧而不知变通的。所以曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境以致最后灭绝。但是，在20世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来锣！塘鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动。所谓“塘鹅”，指的是“日通”陆运部门改用卡车快速运送轻小货物，而且服务到家的

3、新营业方式，“塘鹅”就是他们所采用的商标。“日通”的陆路运输部门，一向只习惯于运送粗重的大宗货物，后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采用“塘鹅”的方式，急拍翅膀以图生存了。 由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料业界也随着出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转变。整个社会上产业的增长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业。货物运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然马上受到重大的冲击。 “日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小林泰然，在回答记者的访问时很直率地指出：“陆运业本来就是夕阳产业。日通陆运部的主要业务，就是利用日本国家铁路公司来代客运送货物。整个流程是先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由国铁，货车送到目的地，再由当地日通的卡车接过货物，送交给收货人。这项联运业务，以前一直是日通的黄金路线和摇钱树。但近年来，这条路线的营业收入，在日通所有部门的营业收入中所占的比率，已经逐年低落。1960年，这条路线占日通全部营运收入的552，1970年降为315，1

4、980年再降为216，1981年又降为12，一路狂泻，再无复往日黄金路线的风光了。” 确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方式都是大量而且能够有计划地运送货物的最适当方式。而这以后，照“日通”董事长广赖真一的说法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要好”。陆运部长小林泰然则埋怨说：“实际上，我们这套输送系统还算是相当完备的。然而今天社会对我们的评价这么低，怎不叫我们遗憾呢?”照“日通”自己的讲法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有15还是比较适合“日通”连接铁路的运送方式的。 这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在1960年达到全盛期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39。但是到了1965年，虽然陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45，获利额却只占43。两年后，开始有赤字出现，从此，结算表上就一路出血不止了。 货物运送从“国铁”移往卡车的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通网已经建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“

5、国铁“货运接连发生了几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”货物运价一下子涨了586，从此有货物要托运的客户都舍“国铁”而去。 在运输系统中， “国铁”质量的恶化，大大影响了“日通”的陆运部门。以连结“国铁”代送货物为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系又不可能，因而只好接受日本社会的习俗，由太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不都是连接“国铁”代送货物，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日本运输业中排名第一的大企业，所以它没有放下“国铁”这个包袱。这一方面是由于“日通”觉得自已有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。 尤其是，“国铁”的货运业绩虽然相当不理想，但是“日通”的生意仍然占了“国铁”运费收入的40，仍然是“国铁”的主要衣食父母。“日通”就算想与“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它说断就断。 曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“

6、日通”董事长的广赖真一，嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”虽然15年来营业损益表上年年出现赤字，还是照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要“日通”全部营业的利润还可以弥补得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在不断变化，做“好太太”的“日通”说不出口的话，没想反倒让身为“恶丈夫”的“国铁”抢先说了。 “国铁”开始了改革，拟订出一套复兴计划。这套计划中的一个重点，就是在全国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3850座，到1981年末，已经减为1200座。专家们认为， “国铁”货物车站的集约化程度其实还可以精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对“日通”来说，这真是减少赤字的好机会。 不过“国铁”毕竞还是国营企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：“国铁在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比以前还要顾及托运者的方便。” 受到这种转变的影响，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然说：“国铁肯作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小

7、幅度地增长下去，不再萎缩，也许还”但是这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算真的这样实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反可以肯定，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻货物车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。 “日通”的陆路联运事业虽然患病已久，但是它的仓库业一直到20世纪70年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全部营业用仓库面积的9。20世纪70年代末，日本连续碰到农作物歉收，而日本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于“日通”的仓库业务一向是在积极地接受大米储存，当日本政府采取加紧处理陈米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月平均存米量314万吨，到1982年7月就减至20万吨。承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定往往也会伤害营业活力。所以有人对“日通”提出批评，认为“日通”过分依赖政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严重的毛病。 特别是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求，又有了极大的转变，不再只是要求仓库业者提供储存空间，而且更希望提供诸如输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性的服务。再说，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接大宗货物为主，然而由于时代环境改变，大宗货物的业务巳逐渐式微，客户要储存的货物，已转变为量少但是种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业者而言，以体积重量取胜的“重、厚、长、大”时代已经告终，整个时代的要求已经转向“轻、薄、短、小”了。 “日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也都是送往一定的场所。路线运送的收货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代以来轻量小宗货物激增，

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