1、Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,战略环境分析,企业家谈战略,张夕勇谈,战略,福田汽车切入中高端轻型发动机领域，是全球政策环境变化和福田汽车全球化发展战略的选择。主要有以下方面的原因：,首先，满足全球日益严格排放法规的需要。,随着中国和全球各国对环境的重视日益提高，福田汽车急需满足全球市场排放法规要求的技术先进的发动机。,其次，满足福田汽车全球市场竞争力需要。,除了要比全球市场竞争对手更具规模优势外，还要掌握竞争的核心资源，达到不受制于人和可持续发展能力。,第三，满足福田汽车全球目标实现的需要。与拥有先进发动机资源的日韩欧美汽车企业相比，福田汽车整车产品仍需通过技术升级，在比全球市场竞争对手具有规模优势的基础上更具技术优势和质量优势。,本章结构,外部环境分析,行业竞争分析,企业内部分析,构成企业战略外部环境的要素包括那些不直接影响企业短期行为，但对长期决策有影响的一般社会环境变量。这些变量包
2、括：,政治法律：分配权利及提供限制和法律保护的法律法规。,经济：调节原材料、资金、能源与信息交换。,社会文化：调节价值观、道德与社会习俗。,技术：产生解决问题的发明。,PEST,分析模型,政治法律,经 济,社会文化,技 术,政府体制,市场机制的完善度,生活方式变化,技术的最新发展,政局稳定性,GDP,趋势,消费者的偏好,新管理技术的出现,优惠政策,利率,人口增长率,新产品,税法,汇率,人口年龄分布,专利保护,就业法规,通货膨胀率,人口地区分布,政府研发总费用,反垄断法规,可支配收入,职业预期,工业研发总费用,环境保护法,失业率,风俗习惯,技术努力重点,外贸法规,工资或价格控制,宗教信仰,能源供给与费用,外部环境关键信息的识别,外部环境关键信息的识别步骤如下：,(1),识别外部环境中的关键信息。这里的关键信息是指那些一旦发生变化，就会影响行业很多方面的外部因素。,(2),评估这些信息变量变化的可能性,(,从低到高排列,),。,(3),判断信息变量对企业可能产生的影响,(,从低到高排列,),。,优先事项矩阵,对企业的可能影响,高 中 低,高 中 低,变化可能性,高优先序,高优先序,中优先序
3、,高优先序,中优先序,低优先序,中优先序,低优先序,低优先序,本章结构,外部环境分析,行业竞争分析,企业内部分析,决定行业竞争的力量,供方侃价能力,替代产品或,服务的威胁,买方侃价能力,新进入者的威胁,产业竞争者,（现有企业间的竞争）,购买者,供应商,潜在进入者,替代品厂商,现有竞争对手之间竞争的较力程度在不同的情形下有所不同，有的较为缓和，有的则十分激烈。竞争的程度主要受到以下因素的影响：,竞争者的数量与力量对比,行业增长速度,固定成本和库存成本,产品统一性和转换成本低,规模经济的要求,不同性质的竞争者,退出障碍,现有竞争对手之间的竞争,行业进入障碍和退出障碍组合,退,出,障,碍,进,入,障,碍,高,低,高,高收益、高风险,高收益、低风险,低,低收益、高风险,低收益、低风险,潜在进入者的威胁,潜在进入者是行业的重要竞争力量，其威胁大小取决于两个因素：行业的进入壁垒及行业内现有企业对新进入者的反击强度。行业进入壁垒大小主要取决于以下因素：,规模经济,产品差异优势,资金需求,转移成本,销售渠道,其他因素,替代品的竞争,替代品是指那些与本行业的产品具有相同功能的其他产品。例如，塑料、玻璃与
4、金属在作为建筑材料时可以成为替代品，报纸、电视与互联网在提供新闻时也可以互为替代品。替代品之所以具有一定的替代作用，往往是因为具有某种优势，如价格较低或者拥有新的性能，一旦投放市场，会使本行业产品受到冲击。,替代品的,盈利能力,生产替代品的企业所采取的经营战略,用户的,转移成本,如何判断替代品竞争力量的强弱,购买者的讨价还价能力,任何行业的购买者，都会在各种交易条件,(,价格、质量、服务等,),上尽力迫使卖方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。能力强的就可能得到更多的利益，能力差的就要受到损失。一般而言，买方的讨价还价力量受到以下因素的影响,：,买方的集中度相对于供应商的集中度大小,产品的标准化程度,买方的转移成本,买方形成后向一体化的能力,买方掌握的信息多少,供应商的讨价还价能力,在买卖双方的关系中，供应商总是力图提高供应品的价格，尤其是在提高产品性能和质量时，更是导致价格的提高；而买方总是希望所购商品在不断提高质量的同时，还能够保持价格适度甚至下降。影响供应商讨价还价能力的因素有,：,供应商的集中度相对于买方的集中度大小,产品的标准化程度,买方的
5、转移成本大小,供应商进行前向一体化的能力,供应商掌握的信息多少,六力互动模型,供应商,企业运行基础,购买者,企业生存之本,替代品,厂商,同行业厂商,互补品,厂商,潜在,进入者,本企业,本章结构,外部环境分析,行业竞争分析,企业内部分析,当企业家把目光转向企业内部来思考战略过程时，就会意识到，如果企业要建立竞争优势，就需要拥有独特的资源、能力以及其竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，以为企业建立独特的市场地位。所以，对企业来说，其竞争优势的起点必须从分析企业的内部资源和能力入手。这些资源包括自然资源、人力资源、信息资源,(,知识、情报、技术、管理经验、品牌等,),、资本,(,实物及货币,),以及社会资源,(,市场网络、关系网络等,),，其中自然资源、资本、人力资源属于有形资源，信息资源、社会资源必须依附于某些载体，因此属于无形资源。,介于企业内部和外部的桥,战略,战 略,资源和能力,结构和机制,目标和价值观,内部因素,顾客需求,供应商关系,竞争者意图与行为,外部因素,企业的资源,企业的有形资源和评估,资源,主要特征,主要指标,财务,资源,企业自有资金和融资的能力，它
6、在总体上决定了企业和投资能力和资金能力和资金使用的弹性,资产负债率,资金周转率,各项开支,使用制度,实物,资源,企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准,固定资产的现值,工程的规模,固定资产的多用途,固定资产的折旧率,组织,资源,企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,运用公司流程的运行效率,企业的无形资源,资源,主要指标,技术,资源,专利、商标、版权和商业机密等,声誉,资源,客户声誉,品牌,对产品质量、耐久性和可靠性的理解,创新,资源,创意,科研能力,创新能力,企业的人力资源,企业的人力资源包括企业的知识结构、技能和决策能力。许多经济学家把企业的人力资源称为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工作。美国的,Amoco,公司近年来在衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调以下四方面的标准：,达成目标。例如：企业财务目标的达成；各项同工作的改善；战略步骤的实施和风险的负担等。,解决问题。例如：信息的评估、评估、判断能力和系统的问题解决能力。,相互沟通。例如：
7、员工之间有效的沟通，组织整体的机敏度和员工的信心。,团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感；团队工作能力。,企业的能力,单独一种企业资源并不能产生实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的企业才具备采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中会起到重要的作用。当然，随着战略理论的发展，人们越来越注意到，尽管企业的能力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使得人们更多地重视企业的“核心能力”或者“特殊能力”，因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量中凸显出优势。,企业的基本能力,功能性分类分析法,主要是根据每个企业生产经营所必需的各项功能来分析其能力。,功能区域,企业能力,公司,管理,有效的财务控制系统,多元化公司的战略控制的专门经验,强有力的领导,公司各部门或各业务部的协调能力,公司价值观的定位,有效的激励,信息,管理,研发,具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统,基础研究能力,新产品开发和创新发展的能力,新产品开发的速度,生产,制造,有效的生产系统规模,生产过程的不断改善能力,灵活和快速的反应能力,营销,品牌管理和
8、品牌促进能力,对市场变化的反应能力,促进和利用企业高质量的声誉的能力,分销,和推销,快速和有效的分销能力,有效的促销和人员推销能力,高质、有效的客户服务能力,企业的基本能力,价值链分析法,是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。,基础研究,生产工艺,研究,产品开发,产品规格,设计,质量设计,渠道,运输,库存,定价,广告,品牌管理,营销推广,技术,产品设计,生产制造,营销,分销,服务,原材料采购,生产场地,管理,零部件生产,响应速度,保证,核心竞争力及其标准,核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。作为一种行动的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。,战略力量,标 准,有价值,的能力,帮助企业减少威胁以及利用机会,稀有的能力,不被他人拥有,难以模仿,的能力,历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌等,模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚,社会关系的复杂性因素：企业员工之间、供应商,以及客户之间的人际关系、责任和友
9、谊等,不可替代,的能力,不具备战略对等的资源,决定战略能力的 四个标准,案例讨论,光明乳业要打“翻身仗”,遭遇“三聚氰胺大地震”重创的乳业市场，由光明乳业率先打破了数月来的沉寂,2009,年,1,月，光明乳业高调推出国内首款无需冷藏的高端常温酸奶,莫斯利安酸奶。“今年将有非常大的市场投入支持这一产品。”光明乳业总裁郭本恒说。光明的积极动作，首先源自于其“超出预想”的市场恢复情况。眼下光明常温产品的销售已经全部恢复，酸奶和鲜奶也恢复了,95,以上，这一速度在国内同行中居于首位。,“外伤”与“小手术”,奶源革命预防“内伤”,机会与挑战,案例讨论,光明乳业要打“翻身仗”,（续）,问题与讨论：,(1),光明乳业之前所做出的企业内伤的预防是基于偶然，还是对企业战略环境精确分析的结果，请给出你的理解。,(2),请通过对行业竞争环境的分析，判断光明乳业的这场“翻身仗”实现其目标的可能性有多大？当前中国乳业市场的外部环境如何？,战略管理前沿,企业动态能力理论,“动态能力”是指企业利用,IT,技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。,动态能力具有以下特性：,开拓性,开放性,复杂性,难以复制性,动态能力的获得意味着企业拥有新的有关资源使用知识、新的组合资源的方式。,企业动态能力由于其包含有隐性知识从而具备内部结构的模糊性、多种能力之间互相牵动,以及能力形成的历史特殊性等原因，导致能力是难以复制的。,基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。,思考题,PEST,分析模型包含了哪些构成要素？,如何利用五力竞争模型对企业所处行业竞争态势进行分析？,企业内部分析包含哪些方面？如何识别一个企业的核心竞争力？,
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