1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理(重点)（27 分左右）1010 建设工程管理的内涵和任务(2 个目)1. 建设工程管理的内涵建设工程管理涉及项目全寿命周期管理决策阶段（开发管理）DM、实施阶段（项目管理 ）PM、使用阶段 FM（设施管理）工程项目的各参与方管理投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期管理方的管理2. 建设工程管理的任务决策阶段管理工作主要任务 确定项目的定义（确定项目实施的组织、建设地点、建设任务、原则、资金和项目三大目标）使用阶段（设施管理）任务物业资产管理（财务、空间、用户）物业运行管理（维修、现代化）建设工程管理的核心任务为工程的建设增值（确保建设安全、提高质量、有利于投资、进度控制）和为使用增值(确保使用安全、满足用户使用功能、有利于环保、节能、降低运营成本、工程维护）1020建设工程项目管理的目标和任务（3 个目）1. 项目管理的内涵、类型涉及时间段实施阶段管理（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段）项目管理实施的途径通过项目的策划（目标控制前的筹划和准备）、项目控制主要任务通过管理使项目的三大目标得以实现核心任务
2、项目的目标控制类型业主方（是核心）（投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司、监理）施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方）建设项目总承包 （设计、施工综合承包、设计、采购、施工（EPC)综合承包）2. 五个参与方项目管理目标、任务参与方利益目标涉及阶段任务业主方服务于业主的利益项目的三大目标投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标涉及整个实施阶段三管三控一协调其中安全管理是最重要的任务设计方项目的整体利益和设计方本身的利益设计的三大目标以及项目的总投资目标涉及整个实施阶段主要在设计阶段三管三控一协调设计成本及投资控制供货方项目的整体利益和供货方本身的利益自身的三大目标涉及整个实施阶段主要在施工阶段三管三控一协调建 设 项目 工 程总 承 包方项目的整体利益和工程总包方本身的利益自身三大目标、安全管理目标以及项目的投资目标注意 P9：其项目管理工作涉及（设计安全、采购、施工、试运行管理和项目收尾）涉及整个实施阶段进度、质量、费用、风险、项目安全、职业健康与环境、项目资源管理、沟通与信息、合同管理施工方项目的整体利益和施工方本身的利益自身的三大目标和安全
3、管理目标注意P10：施工总包和施工总包管理都对现场分包合同规定的工期和质量目标负责（责任相同） 二者都是对现场分包实施管理的第一责任人涉及整个实施阶段主要在施工阶段三管三控一协调3. PMBOK 指南、DVP 中建设项目控制任务PMBOK 指南提出项目经理应具备的四种技能项目管理技术、领导力、商业管理技能、战略管理技术DVP 中建设项目控制的工作任务增加了有关工程数量、工程融资、生产能力和后勤分析以及保险1030建设工程项目的组织（6 个目）（重点）1.系统目标与组织的关系影影响系统目标实现的主要因素组织（决定性因素）、人的因素、方法与工具控制目标的主要措施组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施2.组织论研究三项内容组织结构模式反映部门、人员指令关系相对静态关系组织分工反映工作任务分工和管理职能分工工作流程组织反映各工作之间的逻辑关系动态关系3.组织工具（4 个图)（两张表）特征表达的含义矩形框内容作用项目结构图直线段连接矩形框（树状图）WBS反映组成项目的所有工作任务注意：P15 项目结构分解应参考原则（3 个有利于、2 结合、2 考虑)项目所有工作任务是项目结构编码的依据
4、注意：P17 项目结构图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线连接矩形框反映系统中各组成部门（人员）之间的(组织)指令关系P18-21 三种组织结构模式特点工作部门（人员）是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方是合同结构编码的依据工作流程图单箭线连接菱形框表示矩形框判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作是工作流程编码的依据描述工作的流程组织注意：P28 工作流程组织包括 3 种三种组织结构模式的比较P18-21特征指令源传递的特点适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾的指令源一个上级可有多个下级(直接和非直接） 一个下级可有多个上级（直接和非直接）不适合大型组织系统线性组织结构是国际上常用模式十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的一个一个上级可有多个下级(直接的) 一个下级只能有一个直接上级不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主适用于大
5、型项目上两个表编制步骤反映的内容相同点工作任务首先对管理任务进行详细分明确主办、协办、配合的部门都是组织设计文件的一分工表解每一个任务至少有一个主办工作部门部分P22在任务分解的基础上定义项物业运营部参与整个实施全过程，不是在竣工前才项目参与各方都应编制目经理、主管部门或主管人员介入各自的工作任务分工表和的工作任务管理职能分工表管理职能管理环节包括反映各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的需要视工程进展做必要分工表提出问题管理职能分工的调整P26筹划该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个决策工作部门的管理职能更清晰、严谨执行如果管理职能分工表不足以描述每个部门或岗位的检查管理职能，可辅以使用管理职能分工描述书 P271040建设工程项目策划（2 个目）1.建设工程项目策划的目的、策划的特点策划的目的针对策和实施或其中的某个问题所做的分析和论证，目的是为项目建设的决策和实施增值策划的特点是专家知识的组织和集成、以及信息的组织和集成，实质是知识管理的过程、是一个开放性的工作过程2.决策阶段策划与实施阶段策划比较主要任务基本内容决策阶段策划定义项目开发或建设的任务和意义1.项目环境和条件
6、调查与分析 2.项目定义和项目目标论证3.组织策划（5.6）4.管理策划 5.合同策划 6.经济策划 7.技术策划实施阶段策划（形成指导性的项目实施方案） 确定如何组织项目开发或建设1.项目实施环境和条件调查与分析 2.项目目标分析和再论证（2.4.7）3.组织策划 4.项目实施管理策划（4）5.合同策划 6.经济策划 7.技术策划 8.风险策划1050建设工程项目采购的模式（5 个目）（重点）1. 我国设计任务委托模式和国际上的区别组织体制招标方式我国综合设计院设计招标国际上多数是专业设计事务所,建筑师事务所占主导地位主要是设计竟赛特点勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段包干勘察、设计、设计、采购施工总承包（EPC）已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用建设项建 建设项目工程总承包的基本出发点：实现生产过程的组织集成化建设建设项目工程总承包的主要意义并不在于总包干和交钥匙。核心是为项目建设增值国际上国际上，民用项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式工作程序1.项目起动（任命项目经理、组建项目部）2.初始阶段（进行项目策划、召开
7、开工会议、编制项目采购、施工、试运行划）3.设计阶段(进行设计审查、编制设计文件）4.采购阶段（采买、检验、与施工办理交接手续）5.施工阶段（竣工验、移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算）6.试运行（指导和服务试运行）7.合同收尾（办理决算手续、清债权债务、取得履约证书）8.项目管理收尾（办理项目资料归档、进行项目总结、人员考核评价、解散项目部）2. 项目总承包模式的特点、工作程序计试理3. 施工任务委托模式施工总承包施工总承包管理费用控制报价以施工图设计为依据对投资早期控制有利分包合同的报价是以施工图设计为依据对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）进度控制最大缺点是建设周期长，对进度控制不利一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期质量控制对总承包的依赖大，质量控制好坏不一定合同控制、他人约束，总包管理单位约束，有利质量控制合同管理合同关系简单、工作量小、对业主有利分包合同招标、谈判、签约由业主做，合同管理量大，不利组织协调协调工作量小、有利业主组织协调工作量大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点施工总承包模式和施工总承包管理模式的比较施工总承包施工总承包管理开展工
8、作程序不同待全部施工设计完成后开始招投标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系不同与自行分包商签订合同，一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择认可不尽相同业主认可时，总包选择分包所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款不尽相同自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格不同签的是工程总造价，它赚取总包与分包之间的差价只确定总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）相同点：对分包承担相同的总体管理和协调服务的责任业主物资采购的形式自行采购、与承包商约定指定供货商、承包商采购建筑法规定约定由承包商采购，发包人不得指定用于工程的材料、设备生产厂、供应商、品牌物资采购的工作程序1.明确采购基本要求、分工及责任2.采购策划、编采购计划3.市场调查、选择产品建立名录或服务单位 4.采用协商或招标方式、确定供货单位 5.签订采购合同6.移交产品或服务 7.处置不合格产品、8.资料归档4. 物资采购模式、1060 项目管理规划的内容和编制方法（2 个子目）1.项目管理规划重要性是指导项是指导项目管理工作的纲领性文件涉及涉及项目整个实施阶段它属于业主方项目管理的范畴、如果采用项目总承包模式，业主方可委托其编制项目管理规划（其他参与方也需要编 各自的 只涉及某一个方面）内容涉及的范围和深度没统一规定、视项目特点定，应随项目进展调整包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划2.项目管理规划大纲与项目管理实施规划比较（项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应随主客观条件情况变化作调整）内容编制依据编制程序项目管理规划大纲（10）（11）1.2.3.项目文件、相关法律法规和标准类似项目经
《一级建造师《项目管理》通关总结》由会员图***分享，可在线阅读，更多相关《一级建造师《项目管理》通关总结》请在金锄头文库上搜索。
