1、一级建造师建设工程项目管理考前必背【知识点】建设工程管理的内涵和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、 实施阶段和使用阶段。项目立项（立项批准）是项 目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确 定项目的定义，一般包括如下内容：（1） 确定项目实施的组织；（2） 确定和落实建设地点；（3） 确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则；（4） 确定和落实项目建设的资金；（5） 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。【知识点】建设工程项目管理的目标和任务1. 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特 征划分，项目管理有如下几种类型：（1） 业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的 项目管理服务）。（2） 设计方的项目管理。（3） 施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）。（4） 建设物质供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）。（5） 建设项目总承包（或称建设项目工程总承包） 方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC 承包） 的项目管理等。2.
2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、 动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：（1） 安全管理。（2） 投资控制。（3） 进度控制。（4） 质量控制。（5） 合同管理。（6） 信息管理。（7） 组织和协调。【知识点】建设工程项目的组织1. 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能 否实现的决定性因素。2. 项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别（1） 表达的含义项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）1） 组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（ 组成元素）之间的组织关系（指令关系）；2） 合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系；（2） 图中矩形框的含义1） 项目结构图一个项目的组成部分；2） 组织结构图一个组织系统中的组成部分(工作部门）；13） 合同结构图一个建设项目的参与单位；（3） 矩形框连接的表达 1）项目结构图直线；2） 组织结构图单向箭线；3） 合同结构图双向箭线；3. 组织结构模式反映了一个组织单位中各子系统之间或各组织元素（如各工作部门）之间的指令关系
3、。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或组织元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都 是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态 关系。4. 在编制项目管理任务分工表前，应结合项目特点， 对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。为了编制项目管理任务分工表。在项目管理任务分 解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本） 控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理 和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任 务。5. 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。【知识点】建设工程项目策划1. 建设工程项目策划指的是通过调査研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证， 旨在为项目建设的决策和实施增值。2. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或
4、建设的任务和意 义。3. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。4. 项目实施阶段策划的基本内容如下：（1） 项目实施的环境和条件的调查与分析；（2） 项目目标的分析和再认证；（3） 项目实施的组织策划；（4） 项目实施的管理策划；（5） 项目实施的合同策划；（6） 项目实施的经济策划；（7） 项目实施的技术策划；（8） 项目实施的风险策划等。【知识点】建设工程项目采购的模式1. 国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1） 业主方自行项目管理；（2） 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3） 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。业主方从事项目管理的人员在项目管 理咨询公司委派的项目经理领导下工作。2. 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方 案和设计单位。3. 设计任务的委托主要有两种模式，即：2（1） 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设 计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。（2） 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。4.
5、 施工总承包管理与施工总承包模式相比在合同价 方面有以下优点：（1） 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此 整个建设项目的合同总额的确定较有依据。（2） 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。（3） 在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。【知识点】建设工程项目管理规划的内容和编制方法1. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲 领性文件。2. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段， 它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目 工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工 程总承包方编制建设工程项目管理规划。3. 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管 理实施规划两类文件。4. 项目管理规划大纲的编制依据如下：（1） 项目文件、相关法律法规和标准。（2） 类似项目经验资料。（3） 实施条件调查资料。【知识点】施工组织设计的内容和编制方法1. 施工组织总设计即以若干单位工程组成的群体工 程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计， 对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作 用。2
6、. 单位工程施工组织设计的内容如下：（1） 工程概况；（2） 施工部署；（3） 施工进度计划；（4） 施工准备与资源配置计划；（5） 主要施工方案；（6） 施工现场平面布置。3. 施工组织设计的编制和审批（1） 施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。（2） 施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或 技术负责人授权的技术人员审批；施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部分项工程和专项工程 施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。（3） 达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。 4.项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：（1） 工程设计有重大修改；（2） 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；（3） 主要施工方法有重大调整；3（4） 主要施工资源配置有重大调整；（5） 施工环境有重大改变。5.经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施【知识点】建设工程项目目标
7、的动态控制一、项目目标动态控制的工作程序1. 项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计 划值。2. 在项目实施过程中项目目标的动态控制：（1） 收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等。（2） 定期（如每两周或两月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3） 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3. 如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后 再回复到第一步4. 纠偏措施（1） 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、 任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。（2） 管理措施（包括合同措施，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。（3） 经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进 度所需的资金等（4） 技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法
8、和改变施工机具等5. 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程 中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较， 当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目 目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事 前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并 针对这些影响因素采取有效的预防措施。6. 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工 程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的 比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较 包括：（1） 工程合同价与工程概算的比较；（2） 工程合同价与工程预算的比较；（3） 工程款支付与工程概算的比较；（4） 工程款支付与工程预算的比较；（5） 工程款支付与工程合同价的比较；（6） 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 由上可知，投资的计划值和实际值是相对的。【知识点】施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1. 施工企业项目经理的工作性质（1） 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是 否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。（2） 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作
9、岗位的名称。承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。4（3） 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不是（多数不是）一个 企业法定代表人在工程项目上的代表人。2. 项目管理机构负责人的职责：（1） 项目管理目标责任书规定的职责；（2） 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；（3） 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；（4） 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作；（5） 对各类资源进行质量监控和动态管理；（6） 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控；（7） 建立各类专业管理制度并组织实施；（8） 制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；（9） 组织或参与评价项目管理绩效（10） 进行授权范围内的任务分解和利益分配；（11） 按规定完善工程资料，规范工程档案文件， 准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；（12） 接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作；（13） 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；（14） 配合组织完善缺陷责任期的相关工作3. 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客 体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。4. 沟通障碍主要来自三方面：发送者的障碍、接受 者的障碍和沟通通道的障碍。5. 沟通障碍有如下两种形式：（1） 组织的沟通障碍；（2） 个人的沟通障碍6. 施
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