三支柱体系HRBP、COE、SSC的分工与协同

1、,三支柱体系：,HRBP,、,COE,、,SSC,的分工与协,同,CONTENTS,/,目,录,01,人力资源,转,型的价值,与,趋,势,02,三支柱,模,型介,绍,03,业界实,践,介,绍,04,H,W,HR,转,型收,益,人力,资源,转,型,的,价值,与趋,势,1,.1,参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去,20,年上的变革之,旅,与业务价值紧密相连,基础的人事行政服务,HR,作,为,执行者,连接,HR,与业务的桥梁,战略人力资源管,理,HR,作为业务伙,伴,90,年代末,-Now,在工作场所中扮演保护劳动关,系,的“警察角色,”,60,年代,初,解读并应用,HR,政策帮助,达,成业务战,略,激励员工积极主动完成,业,务目,标,80,年代,初,HR,专业人员能力的提,升,将业务战略转换成人力资,源,战,略,通过对组织的诊断，提供,客,户化的人力资源解决方,案,人力资源部门的主要变化,：,减少,HR,事务处,理,注重,HR,服务的价值提,升,HR,作为专员,1,.2,参考：,HR,的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效,率,战略,10%,绩效提升,60%,人事

2、事务处,理,20%,行政,10%,效 率,1,.3,改变：重新定位人力资源,部,u,HR,要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负,责,专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要,。,u,人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要,从,职能导向转向业务导向,。,目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的,每个职,能,块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，,公,司越长越大，,HR,却高高在上，离业务越来越远,；,中基层业务主管和员工需要,HR,支持，却很难获取；,HR,往往只对上不对下，政策缺乏业务所,需,的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控,；,HR,大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需,要,的客户化、集成的解决方案,。,三支柱模型介绍,2,.0,业界认可,的,Dav,e,U,l,r,i,c,h,的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来,做,H,R,转型,。,从,：,处理常规问,题,到,：,处理

3、,HR,交易操,作,薪酬调整,；,员工查询,；,福利问题,；,员工外派,等,2,.1,HR,交付服务模,型,员 工,管 理 者,Self,Se,rv,i,c,e,s,E-Mai,l,M,ai,l,Phon,e,HR/,在线直接处,理,HR,共享服务中,心,前,台,后,台,领域专,家,HR,合作伙,伴,2,.,2,.1,共享服务中心,(SSC,),共享服务中心,共享服务中心和自助服,务,处理标准化、常规、行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余，降低运营和培训成,本,2,.,2,.2,HR,共享服务中心支撑全球业,务,通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的,HR,服务,；,减少,HR,行政工作,；,更好的满足全球员工需求的多样性,；,授权的员工和精力通过自助系统处理事务,；,7,*,24,小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度,；,实际情况对,比,200,8,201,5,H,R,运营中,心,150,+,15,+,共享服务中心交付百分,比,0,%,70,%,H,R,应,用,161,5,46,0,H,R,服务,比,1:5,9,1:16,8,2,.,3,.1

4、,专家中心,(COE),职,责,专家中心,职能专业团,队,为所有层级的,HR,，提供深层次的领域专业知识，分享对,HR,领先实践的理解,；,与,HR,合作伙伴及业务线的,HR,一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性,；,作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持,；,执行,HR,相关举措，支持公司和业务部门战略,；,2,.,3,.2,COE,为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服,务,关键能,力,资深行业经验的专家能力；,与内部利益关系人合作沟通能力；,流程、项目的设计能力；,大型项目管理能力；,对领先实践的掌握程度；,企业的,HR,领域专,家,HR,信息与分,析,人力计,划,H,R,IT,交,付,人力储,备,绩效管,理,人才管,理,学习与发,展,薪,酬,健康与福,利,学习与发,展,技术学,习,设计与培,养,领导力咨,询,技术学,习,设计与培,养,领导力咨,询,一些模块有多个,COE,公司范围内的政策与规划由,CH,R,制定，,BUHR,提供输入、评审,；,所述政策和规划科根据当地业,务,和文化环境进行必要的调整,；,B,U,HR,支持团,队,HR,领,导,HR,合作

5、伙,伴,H,R,职能专,家,学习合作伙,伴,CH,R,BU,领,导,业务部门,(BU,),2,.,4,.1,HR,合作伙伴的职责,：,职责,：,l,理解业务单元的战略,；,l,利用,HR,数据实现资源管理，解决劳动力成本问题,；,l,利用,HR,数据提供策略性简介，解决业务问题,；,l,了解经理决策如何影响人员及组织的动态,；,l,对组织级问题进行诊断并确定根因,；,l,有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力,；,l,向客户有效传达难传递的信息,；,l,通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题,；,l,领导和推动,HR,资源解决方案的提出,；,l,分享、利用,HR,领域的最佳实践,；,2,.,4,.2,业务战略,/,计划中提供,HR,咨询，日常辅导业务部门的领导解决,HR,上的难,题,客户,(,经理,),找到,HR,合 作伙伴寻求帮,助,H,R,合作伙伴评估经,理,提出的要求,/,需,求,H,R,合作伙伴提出解,决,方案并帮助处,理,处理完,毕,与经理沟通解决方案,，,组织资源协助经理,执,行解决方,案,组织、协调后台职,能,部门、服务中心或,者,其他部门资

6、源，讨,论,提出解决方,案,2,.5,HR,合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服,务,人力资源政策,/,项目实,施,目,前,未,来,变,化,25%,15%,-10%,顾问,/,建议,/,绩效管,理,20%,40%,20%,日常交,易,15%,5%,-10%,处理个别案,例,15%,5%,-10%,实施业务部门发起的特别计划,/,方,案,10%,30%,20%,收集数据、准备报,告,10%,0%,-10%,HR,的特别项,目,5%,5%,0%,100%,名企实践,3,.,1,.1,阿里巴巴的政委体系与三支柱架,构,政委,、,人力资源专家中心,与,人力资源共享中心,共同组成了现代人力资源管理的“三驾,马,车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了,HRBP,角色的内容）,。,序,号,角,色,工作内容说,明,备,注,1,政委（,HRG,）,人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维,护,员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工,具,管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业,务,单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决,

7、问,题和设计更加合理的人力资源工作流程,。,2,人力资源,专,家中,心,公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工,关,系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业,性,的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务,。,3,人力资源,共,享中,心,在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基,础,工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化,外,包来实现,。,3,.,1,.2,阿里政委体系运行的意,义,1,、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向,。,通过政委体系的构建，总部人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦,到,依据企业的战略确定人力资源战略规划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作,，,最终实现企业战略的落地,。,2,、“政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂,。,由于“基层政委”在业务部门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求,，,另一方面可以实时地感知和管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案,，,从而实现人力资源与业务工作服务增

8、值,。,说明,：,通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和业务的,紧,密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维，使得人力,资,源迈向新的台阶,。,3,.,1,.3,阿里政委的职,能,3,.,2,.1,腾讯,HR,管理架构的升,级,支持腾讯这样的互联网企业发展的,HR,组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应,对,不同事业群对,HR,的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出,HR,的,附,加价值,。,序,号,角,色,工作内容说,明,备,注,1,C,O,E,负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式,；,2,HRB,P,团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需,求,；,3,SD,C,中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现,H,R,操作流程规,范,化、标准化，并提高,HR,工作效率,。,3,.,2,.2,腾讯人力资源管理的三支柱：,COE,、,HRBP,、,SDC,是如何支持业务落地,的,腾讯的,HR,运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡,量,HR,的价值

9、定位,。,1.,打造和强化,COE,，确保,HR,与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保,HR,站,在,战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑,。,2.,让,HR,深入,BG,，建立熟悉业务、懂业务的,HRBP,团队。,HRBP,团队成员每天参与,B,G,的,业务会议，了解不同,BG,业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的,解,决方案与项目管控,。,3.,建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效,的,EHR,信息系统，为各部门提供一站式,HR,解决方案，提高,HR,团队的工作效率,。,腾讯,HR,架构模式按照上述思路设计，在保持,COE,和,BP,职能角色的同时，于,2010,年,设,立人力资源平台部，即,SDC,（,Shared,Deliver,Center,，以下简称：,SDC,）,。,3,.,2,.3,腾讯,SDC,的特,色,1,.,关于职责覆盖：,腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点,，,在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平,台,

10、价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解,决,问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标,。,2,.,关于用户体验：,腾讯,SD,C,中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开,具,收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“,H,R,助手”客户端。作为一家互联网行,业,的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把,HR,的工作通过公司的产品思维进行,结,合与实现,。,3,.,关于员工激励：,腾讯,SDC,属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合,。,例如在北京的,H,R,会非常清楚上海的运营业务状况，上海,H,R,团队的成功经验，可以通过这样的信,息,流通在北京进行成功复制。各地,H,R,团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值,的,同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式,。,华为,HR,转型价值,4,.1,是什么促使华为决定进行,HR,部门的转,型,n,各个国家、地区、,BG,不同的薪酬结,构,奖金方式、涨工资时间不

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