1、北京泛在北京泛在2010年年2月月20102010年度绩效考核方案说明年度绩效考核方案说明前言前言本方案比较粗糙，类似于闭门造车产物，需要修改本方案是在小荣原先方案基础上产生本方案中的第三方案保留、细化了小荣的方案限于时间，做得不够完善，请见谅选选人人人人育人育人育人育人用人用人用人用人 企业人力资源管理可概括为选人、育人、用人、留人四个环节，以人为核企业人力资源管理可概括为选人、育人、用人、留人四个环节，以人为核心，人才才是为企业创造价值的主体，用人是企业最看重、最实际的环节。心，人才才是为企业创造价值的主体，用人是企业最看重、最实际的环节。绩效考核的目的绩效考核的目的留人留人留人留人1传递组织目标和压力传递组织目标和压力 2提高员工的工作能力、纠正员工偏差提高员工的工作能力、纠正员工偏差 3加强公司的计划性加强公司的计划性 4加强过程管理加强过程管理 5薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升参考薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升参考 目的 敏感度敏感度 第一次实施绩效考核，算是变革的一种情况第一次实施绩效考核，算是变革的一种情况 薪酬方案刚实施，对于变革较为敏感薪酬方案刚实施，对于变革较为
2、敏感 对绩效考核的偏见与误解对绩效考核的偏见与误解 操作难度操作难度 流程不规范、不明确流程不规范、不明确 公司内部任务分配不均，能力不等公司内部任务分配不均，能力不等 公司管理家长式，存在内耗公司管理家长式，存在内耗泛在实施绩效方案背景泛在实施绩效方案背景 泛在实施绩效改革，是走上规范管理的必经道路，中间必然矛盾激发，需做好万全准备，人员升降走留都是可能出现的情况。第一方案第一方案第二方案第二方案第三方案第三方案 非通用指标考核非通用指标考核 在通用指标考核基础上，部门参与考核指标设立，初步依照职位说明书及公司、部门要求确定部门及关键职位绩效指标及权重，部门加减分权限可适度放大。 订立业绩目标，以完成度订立业绩目标，以完成度为主要考核依据，考核指为主要考核依据，考核指标量化标量化 在部门内流程与任务分工非常明确的情况下，公司内部建立目标达成机制，以此与绩效考核挂钩结合。 此情况下，绩效考核结果在保证客观的情况下，可以与调薪数值一一对应。北京泛在北京泛在之前从未进行过绩效考核，只能从最初阶段之前从未进行过绩效考核，只能从最初阶段开始，建立初步的模式与流程。开始，建立初步的模式与流程。第
3、四方案第四方案与战略紧密结合与战略紧密结合 结合KPI与BSC的优势，更加看重公司长期发展目标的实现，比如财务、学习等指标的增加。北京泛在绩效考核未来进程北京泛在绩效考核未来进程通用指标考核通用指标考核 通用指标10个以下，最终考核结果一刀切，分为两部分，如何划分可灵活根据实际情况调整或者调整指标权重设置，作为调薪的依据与参考，但不绝对。部门具有一定的绩效考核加减分权限。方案比较方案比较名称描述优点缺点备注第一方案公司统一指标，权重可按部门不同而设置，但各部门具有一定的加减分权限可月度考核、较易操作因统一指标而主观性较强，考核结果公平公正性可信度不是非常高，易于形式化初步确定考核体系与流程，短期使用，于过程中不断修改完善，作为向第二方案的过渡。适用于公司变动、变革期第二方案在第一方案的基础上，各部门修改、确定内部考核指标与权重，但尚未细化到具体职位指标比较符合部门实际人力资源需协调各部门确定指标部门不同、指标不同，但公司整体计分标准需统一第三方案在第二方案的基础上，人力资源组根据职位说明书及公司战略要求等针对具体职位类别确定考核指标指标针对性强，与工作内容、任务挂钩，指标量化一般操作性
4、难度加大，文字性内容增加增加述职报告、工作计划等内容，适用于公司发展期，强调职责、要求第四方案在第三方案的基础上，综合KPI与BSC优势，指标向财务、数字发展指标量化客观量化数据指标获得需部门、流程配合本方案适用于稳定期管理人员管理人员基层人员基层人员工作指标工作指标 工作难度与量 工作质量、效率、方式能力指标能力指标 分析、决策 协调组织 沟通管理指标管理指标 工作指标工作指标 工作难度与量 工作质量、效率、方式 能力指标能力指标 沟通、表达 创新、学习态度指标态度指标 责任心 主动性 团队合作性指标体系指标体系第一方案第一方案绩效指标绩效指标考核分数与结果考核分数与结果平均分值平均分值6060分以下分以下60-7960-79分分80-8980-89分分9090分以上分以上100100分以上分以上等级等级不合格合格优良优秀优异控制比例控制比例5%40%25%25%5%暂定分数暂定分数 以上分数只是理想化估计结果，具体如何需在实施后，根据实际分数而进行调整，调整依据可参考上表中的控制比例，最重要还是要根据公司的要求及实际情况而调整。 之前薪酬方案中，岗位分析评价数据统计结果界定也处于同
5、一种情况，员工自我评价与领导评价差距较大，原先划定的分数不太合理，因此进行了调整，区间或有调高与调低。第一方案第一方案 未来可能出现的问题未来可能出现的问题实施频率该如何确定考核结果如何应用考核分数的实际调整 未来需考虑的事项未来需考虑的事项未来需考虑的事项未来需考虑的事项关于如何操作实施需要对员工进行详细的培训，以提高结果客观性、公正性。 未来需注意的事项未来需注意的事项未来需注意的事项未来需注意的事项绩效方案的实施一定要得到高层的认可与批准，预计可能发生的情况并作好准备不足一不足一前期与公司内部人员沟通较少，包括公司高层、中层、基层人员不足三不足三考核表格中考核项目描述还需修改，尽量向大众理解一致的词汇靠拢 不足二不足二指标确定未经讨论、反馈修改第一方案不足与问题第一方案不足与问题部部门门特特有有指指标标技术部指标技术部指标 市场部指标市场部指标 生产部指标生产部指标 职能部门指标职能部门指标钻研能力任劳任怨、踏实 对前沿技术敏感度 动手能力客户服务市场敏感度 市场研究分析能力 沟通、表达计划性细致、谨慎 时间观念 协调与控制财务、行政、人事、法务、网管职能部门无特定指标，应该说属
6、于综合性部门，只需完成职责要求即可，不太好用通用指标衡量，目前泛在对职能部门要求不明确，不需要高要求的专业人士第二方案第二方案各部门不同指标列举各部门不同指标列举上级考核影响因素标准衡量完成时间工作内容 制定工作计划时，需明确工作内容，概括重要项目 是否按时完成，是衡量工作质量的重要因素，因此需明确时间 完成结果如何衡量，如何客观衡量，因此需明确标准 影响因素来源于外部还是内部，是否可控，都需实现注明 明确考核人，考核人需承担客观绩效考核的责任第三方案第三方案工作计划工作计划说明：工作计划以任务、目标完成为基准，辅之以第一方案中其他指标，使绩效考核较为客观、全面。部部门门特特有有指指标标技术部指标技术部指标 市场部指标市场部指标 生产部指标生产部指标 职能部门指标职能部门指标新产品研发成功率新产品研发数量 部门培训计划完成率销售额回款率 产品市场占有率 客户满意度产品出错率成本、利润比例 产品生产时间部门服务满意度账务差错数网络故障率法律意见建设性招聘成功率第四方案第四方案量化指标列举量化指标列举外部因素外部因素前提因素前提因素实际因素实际因素员工薪酬调整因素员工薪酬调整因素薪酬调整需慎重，绩效考核不能是调整唯一依据。薪酬调整需慎重，绩效考核不能是调整唯一依据。补充补充调薪因素调薪因素现薪酬水平VS岗位价值现薪酬水平VS能力潜能公司水平VS市场平均水平公司水平VS同行业水平绩效考核结果提薪空间剩余提薪导致结果附件：附件：薪酬方案调查问卷初稿
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