1、8. 8. 绩效考核与管理绩效考核与管理 经济管理学院经济管理学院 史振磊史振磊l雷雷西西思思公公司司的的董董事事长长年年薪薪是是63.563.5万万美美元元，而而这这一一时时期期美美国国总总统统的的年年薪薪仅仅是是2020万万美美元元。为为此此，在在开开股股东东大大会会时时，大大批批的的小小股股东东纷纷纷纷抱抱怨怨他他的的报报酬酬太太高高。这这时时，董董事事会会的的成成员员并并没没有有做做任任何何的的解解释释，而而是是拿拿出出了一份表格：了一份表格：国际电话电报公司国际电话电报公司雷西思公司雷西思公司平均股东收益率平均股东收益率10%20.7%每股收益年增长率每股收益年增长率3.5%24.1%普通股价格变化普通股价格变化-12美元美元+147美元美元l同同时时，董董事事会会告告诉诉股股东东国国际际电电话话电电报报公公司司的的董董事事长长这这一一年年的的年年薪薪是是115115万万美美元元。股股东东们们听听完完这这些些数数据据后后，都都鸦鸦雀雀无无声声，再再也也没没有有什什麽麽好好说说的了。的了。8.1 员工考核 员工考核，是指通过科学的方法、客观的标准对企业员工的员工考核，是指通过科
2、学的方法、客观的标准对企业员工的思想品行、工作能力、工作态度、工作成绩及性格、身体状况思想品行、工作能力、工作态度、工作成绩及性格、身体状况等进行分析和考核的过程。等进行分析和考核的过程。8.1.1 8.1.1 员工考核项目的选择员工考核项目的选择员工考核的内容l-绩效：数量、质量、成本、时效、创新绩效：数量、质量、成本、时效、创新l-能力：常识、技能、经验、体力能力：常识、技能、经验、体力l-态度：纪律、热情、敬业、合作态度：纪律、热情、敬业、合作考核目的考核目的考核项目考核项目奖金分配奖金分配绩效考核绩效考核职位晋升职位晋升绩效考核，能力考核绩效考核，能力考核岗位调配岗位调配能力考核能力考核员工转正员工转正能力考核，态度考核能力考核，态度考核能力开发能力开发能力考核，态度考核能力考核，态度考核人才评估人才评估能力考核能力考核增加薪资增加薪资绩效考核，态度考核绩效考核，态度考核年终考核年终考核绩效、能力、态度考核绩效、能力、态度考核考核项目考核项目工作绩效工作绩效工作态度工作态度工作能力工作能力考核要素考核要素工作数量、工作质工作数量、工作质量，任务完成、工量，任务完成、工作速度、工
3、作准确作速度、工作准确性、安全生产、部性、安全生产、部门管理、创造效益门管理、创造效益等等遵纪守法、个人遵纪守法、个人修养、人际关系、修养、人际关系、团队精神、出勤、团队精神、出勤、积极性、责任心积极性、责任心等等知识技能、理知识技能、理解能力、判断解能力、判断能力、计划能能力、计划能力、协调能力、力、协调能力、体力等体力等项目项目要素要素考核要点考核要点 工工 作作 绩绩 效效 考考 核核知识知识技能技能1 1、是否具备所担当职务的相关知识、是否具备所担当职务的相关知识2 2、是否具备执行职务工作所必须的专业知识、是否具备执行职务工作所必须的专业知识3 3、能否把知识充分地运用到处理复杂而困难、能否把知识充分地运用到处理复杂而困难 的问题上的问题上4 4、遇到问题时，是否有措手不及的现象、遇到问题时，是否有措手不及的现象理解理解判断判断力力1 1、能否正确地理解职务的内容或上司的指示、能否正确地理解职务的内容或上司的指示2 2、能否正确扮演职务角色、能否正确扮演职务角色3 3、能否掌握问题所在并适时提出对策、能否掌握问题所在并适时提出对策4 4、能否根据经验或努力圆满地完成过不熟悉、
4、能否根据经验或努力圆满地完成过不熟悉 的工作的工作素质结构素质结构智体结构智体结构能力结构能力结构绩效结构绩效结构研究研究开发开发人员人员1、事业心、事业心2、战略观、战略观 念念3、开拓性、开拓性4、协作性、协作性5、基础理论、基础理论 知识知识6、专业知识、专业知识7、观察力、观察力8、判断力、判断力9、发现问题、发现问题 能力能力10、获得信息、获得信息 能力能力11、技术、技术 经济经济 效益效益行政行政管理管理人员人员1、法制观念、法制观念2、群众观念、群众观念3、纪律性、纪律性4、责任感、责任感5、公道、公道6、工作经验、工作经验7、现代科学、现代科学 知识知识8、综合分析、综合分析 能力能力9、处事能力、处事能力10、信息沟通、信息沟通 能力能力11、鼓动、表、鼓动、表 达能力达能力12、控制能力、控制能力13、 工作工作 效率效率14、 社会社会 效益效益8.1.2 8.1.2 员工考核标准员工考核标准l 员工考核标准，就是在员工考核过程中，对各员工考核标准，就是在员工考核过程中，对各类员工进行评价的准则和尺度。类员工进行评价的准则和尺度。考核标准的分类l客观性指标：客
5、观性客观性指标：客观性指标是指可以客观衡指标是指可以客观衡量的一些数量化的工量的一些数量化的工作指标。作指标。l可以分为两类：可以分为两类：l一类是人事考核指标，一类是人事考核指标，如产品的合格率、事如产品的合格率、事故的发生率、员工的故的发生率、员工的缺勤天数等；缺勤天数等；l另一类是生产任务性另一类是生产任务性指标，如员工在一定指标，如员工在一定时间内所完成的生产时间内所完成的生产量。量。l2 2、主观性指标：对、主观性指标：对一些无法用具体客观一些无法用具体客观量化指标考核的内容量化指标考核的内容就需要用一些主观指就需要用一些主观指标来加以考核。标来加以考核。l可以按照可以按照“非常好、非常好、较好、一般、较差、较好、一般、较差、非常差非常差”五级评定。五级评定。l或者给出其他不同等或者给出其他不同等级的评定。级的评定。设计考核标准的基本要求设计考核标准的基本要求l标准是根据岗位的，而不是根据人。标准是根据岗位的，而不是根据人。l标准通过部门或个人的努力可以达到的。标准通过部门或个人的努力可以达到的。l标准是公开的。标准是公开的。l标准可以通过主管和员工的协商而制定标准可以通过主
6、管和员工的协商而制定l标准要具体且尽可能可以衡量标准要具体且尽可能可以衡量l标准有时间限制标准有时间限制公司管理人员的评价标准公司管理人员的评价标准项目项目 标标准准内容内容优优良良中中差差素素质质结结构构思想思想素质素质理论联理论联系实际系实际主动深入主动深入严以律己严以律己能运用和能运用和深入深入有差距有差距不主动不主动轻视理论轻视理论或实践或实践学识学识水平水平知识面知识面广博广博较广较广一般一般狭窄狭窄责任感责任感守职守职尽责尽责非常非常尽职尽职相当相当尽职尽职不太不太尽职尽职敷衍敷衍职责职责专业专业能力能力本职本职经验经验丰富丰富有经验有经验较少较少无无8.1.3 8.1.3 员工考核方法员工考核方法民意测验法l优点：民主性、群众性优点：民主性、群众性l缺点：可能缺乏理解和支持等缺点：可能缺乏理解和支持等量表评定法l量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。这种方法要求评量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。这种方法要求评定者对被评人在一系列与工作相关的特征上作出程度评定（打分）。定者对被评人在一系列与工作相关的特征上作出程度评定（打分）。举例如下举例如下员工姓名
7、员工姓名职务职务工作单位工作单位考评时间考评时间自自 年年 月至月至 年年 月月A AB BC CD DE E领导力领导力规划力规划力判断力判断力理解力理解力知识技能知识技能积极性积极性工作数量工作数量工作品质工作品质协调性协调性评语评语总分总分考评者考评者考评日期考评日期考评要素 考评等级排队法排队法l此法要求评价者把被评价者按照某种要素从高到低排列出来。此法要求评价者把被评价者按照某种要素从高到低排列出来。排队法考核表排队法考核表工工作作量量工作工作品质品质知识知识技能技能协协调调性性积积极极性性信信赖赖性性合计合计综合综合等级等级陈陈XXXX李李XXXX黄黄林林张张刘刘许许3 31 17 72 25 56 64 43 32 26 61 14 47 75 52 21 17 73 36 65 54 43 32 27 71 14 45 56 62 23 37 71 16 64 45 52 23 36 61 15 57 74 41515121240409 93030343428283 32 27 71 15 56 64 4总评总评考评者考评者考评日期考评日期受评者 要素l两两比较法两两比
8、较法l这种方法要求评定者把所有的被评价者两两进行比较，这种方法要求评定者把所有的被评价者两两进行比较，最后把被评价者按绩效高低排列起来。最后把被评价者按绩效高低排列起来。l两两比较法的评价过程两两比较法的评价过程（将业绩高的姓名写在二者交叉（将业绩高的姓名写在二者交叉空格内）：空格内）：张三张三李四李四王五王五赵六赵六陈七陈七张三张三李四李四王五王五赵六赵六陈七陈七李四李四王五王五赵六赵六陈七陈七王五王五赵六赵六陈七陈七赵六赵六陈七陈七陈七陈七两两比较法的评价结果员工姓名员工姓名胜出的次数胜出的次数 排名排名陈七陈七41王五王五32李四李四23赵六赵六14张三张三05行为对照表法行为对照表法评价评价评价项目评价项目项目计分（不公开）项目计分（不公开）懒惰懒惰-2对自己的工作十分熟练对自己的工作十分熟练1行动迟钝行动迟钝-1值得信赖值得信赖1语言粗俗语言粗俗-1声音态度十分明朗声音态度十分明朗1人际关系良好人际关系良好1行为观察量表行为观察量表l说明说明：通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在：通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间内给出你的评分。指定
9、区间内给出你的评分。l5 = 5 = 总是；总是； 4 = 4 = 经常；经常； 3 = 3 = 有时；有时； 2 = 2 = 偶尔；偶尔；1 = 1 = 极少或从不极少或从不l工作知识工作知识l-对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。l-系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。反馈。l-显示关于可供治疗和显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。或治疗安排的社区资源的知识。l临床技能临床技能l-很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。l人际技能人际技能l-对所有的医院职员保持开放的沟通。对所有的医院职员保持开放的沟通。l-利用恰当的沟通渠道。利用恰当的沟通渠道。行为观察量表行为观察量表1. 1. 有效地管理工作时间有效地管理工作时间 几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是2. 2. 能够及时地符合项目的期限要求能够及时地符合项目的期限要求 几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
10、几乎总是3. 3. 必要时帮助其他员工的工作已符合项目的期限要求必要时帮助其他员工的工作已符合项目的期限要求 几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是4. 4. 必要时情愿推迟下班并在周末加班工作必要时情愿推迟下班并在周末加班工作 几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是5. 5. 预测并试图解决可能阻碍项目按时完成的问题预测并试图解决可能阻碍项目按时完成的问题 几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是360360评价法评价法l 360360度度绩绩效效评评价价是是由由被被考考评评人人的的上上级级、同同事事、下下级级和和（或或）内内部部客客户户、外外部部客客户户以以及及本本人人担担任任考考评评者者，从从四四面面八八方方对对被被评评者者进进行行全全方方位位的的评评价价，再再通通过过反反馈馈程程序序，达达到到改改变变行行为为、提提高高绩绩效效等等目目的。的。客户评价表客户评价表姓名： 日期： 年 月 日地址： 您的事业成功和满意对我们非常重要。为了确保安装和服务质量，我们非常感谢您填写这张评价表并将它寄回我们的商店。下列每一个陈述是用来描述合格安装
11、的事项。您填写这张表格可以得到我们免费清洗两个房间地毯的服务，该项服务在本次安装一年之内有效。如果安装工人符合陈述，请您选“是”；如果安装工人不符合陈述，请选“否”。1. 1. 是是 否否 安装者事先与顾客商量接缝的位置，并将它们安排到最理想的位置。安装者事先与顾客商量接缝的位置，并将它们安排到最理想的位置。2. 2. 是是 否否 所有的接缝都安装在行走少的地方而不是门厅里。所有的接缝都安装在行走少的地方而不是门厅里。3. 3. 是是 否否 看不见接缝。看不见接缝。4. 4. 是是 否否 接缝很牢固。接缝很牢固。5. 5. 是是 否否 安装时没有损坏物品。安装时没有损坏物品。6. 6. 是是 否否 安装时将地毯拉的足够紧，没有出现褶皱和波纹。安装时将地毯拉的足够紧，没有出现褶皱和波纹。7. 7. 是是 否否 安装者将地毯的边缘修剪的与墙壁很齐整贴切。安装者将地毯的边缘修剪的与墙壁很齐整贴切。8. 8. 是是 否否 安装者清理了整个区域，没有留下碎片。安装者清理了整个区域，没有留下碎片。9. 9. 是是 否否 安装者与顾客一起检查并确保顾客满意。安装者与顾客一起检查并确保顾客满意。 其他
12、评论（如果需要请用表的背面）：其他评论（如果需要请用表的背面）：仅供办公室使用仅供办公室使用 分数：（是分数：（是=3=3，否，否=0=0）8.2 组织绩效组组织织绩绩效效雇员产出雇员产出组织产出组织产出财务财务/会计产出会计产出市场产出市场产出组织绩效l雇员产出：员工的态度及行为如缺勤、跳槽雇员产出：员工的态度及行为如缺勤、跳槽l与运营绩效有关的组织产出：如生产率、质量及与运营绩效有关的组织产出：如生产率、质量及消耗消耗l财务财务/ /会计产出：如成本、收入、利润、盈利率会计产出：如成本、收入、利润、盈利率l市场产出：如股票价格或其变动市场产出：如股票价格或其变动8.3 平衡计分卡8.3.1 8.3.1 8.3.1 8.3.1 引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考1. 1. 平衡记分卡的由来平衡记分卡的由来l设计平衡计分卡的最初动机，是为了探究为什么设计平衡计分卡的最初动机，是为了探究为什么许多上市公司的财务指标很好，但不具备投资价许多上市公司的财务指标很好，但不具备投资价值这一问题的原因。值这一问题的原因。l资本市场上多次
13、出现了公司年报盈利状况很好、资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念。和诺顿提出了平衡计分卡理念。l平衡计分卡平衡计分卡（Balance Score CardBalance Score Card），），是美国是美国哈佛商学院教授哈佛商学院教授卡普兰卡普兰与复兴全球战略集团总与复兴全球战略集团总裁裁诺顿诺顿于于19921992在在1212家公司进行为期家公司进行为期1 1年的绩效管年的绩效管理项目研究基础上，提出的绩效测评体系。它理项目研究基础上，提出的绩效测评体系。它从四个维度关注企业绩效：从四个维度关注企业绩效：l财务、客户、内部运营、学习与成长。财务、客户、内部运营、学习与成长。平衡计分卡平衡计分卡战略的实施工具战略的实施工具l使命使命企业因何而存在？企业因何而存在？l战略战略我们如何去完成使命？我们如何去完成使命？ 公司战略：做什么公司战略：做什么 职能战略：怎么做职能战略：怎么做l战略
14、的分解战略的分解目标、指标（关键绩效指标目标、指标（关键绩效指标）l战略的落实战略的落实平衡计分卡平衡计分卡战略应落实到每一位员工战略应落实到每一位员工l战略只有对在岗位上工作的工人有意义时，才会增加竞争战略只有对在岗位上工作的工人有意义时，才会增加竞争优势。因此我们应将战略分解到每一位员工。优势。因此我们应将战略分解到每一位员工。l例：美孚石油公司实施例：美孚石油公司实施BSCBSC后，连送油卡车司机都会从他的后，连送油卡车司机都会从他的角度去思考战略的实施，送油去加油站时会观察这个加油角度去思考战略的实施，送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户满意度，客户出现的需求站是否达到服务要求，了解客户满意度，客户出现的需求等，回来报告公司。等，回来报告公司。2. 2. 问题的提出问题的提出 A . 传统财务模式的缺陷传统财务模式的缺陷 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员技能雇员技能 对市场反映的灵敏对市场反
15、映的灵敏 干劲和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度B B、传统财务以往业绩的衡量方法，平衡记分卡则采用了传统财务以往业绩的衡量方法，平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，如：衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，如：l 在财务方面：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？向股东们展示什么？l 在客户方面：在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么要想实现设想，我们应向客户展示什么？l 内部经营过程：内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？我们应该有所擅长？l 学习与成长：学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力和提高的能力 A.平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系的结合。观性；而且实现了考核体系与控制体系的结合。目标制订目标制订期望建立期望建立连续不断的反馈连续不断的反馈 连续不断的控制连续不断的控制 连续不断的绩效提升连
16、续不断的绩效提升前馈控制前馈控制过程控制过程控制同步控制同步控制反馈控制反馈控制目标执行目标执行行为过程引导行为过程引导绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进3. 3. 平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能B B、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。等承诺关系之中。* *组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励工作意义的激励* *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系）（主观与报酬的联系）* *过程指导和沟通的激励过程指导和沟通的激励* *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）感）8.3.2 8.3.2 平衡计分卡平衡计分卡作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考1 1、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想l平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：协调各种：协调各种根本不同的战略指标之间的
17、平衡，努力达到目标的一致；根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。l因此，因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标；在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标；在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标；在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标；l指标包括：指标包括：成果和驱动指标；财务和非财务指标；内部和成果和驱动指标；财务和非财务指标；内部和外部指标外部指标成果和驱动指标l成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么，它告诉管理人员发生了什么l驱动指标：属于驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）超前指标（或领先指标）”，它揭示，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。l例如：例如：l成果指标：加快周转时间成果指标：加快周转时间l驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。的减少，最终导致成果指标的实现。
18、财务指标l费用标准费用标准（用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件：小时工资率、每件产品的材料费产品的材料费）l收益标准收益标准（与销售相关的货币衡量标准：与销售相关的货币衡量标准：货运吨货运吨- -公里公里的收益、单位产品的盈利水平的收益、单位产品的盈利水平 ）l资本标准资本标准（用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：投资利润率、投资投资利润率、投资回收率回收率）非财务标准l计划方案标准计划方案标准：预算计划方案、用于新产品研发的方预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案等。这类标准在评案、用于提高销售人员质量的方案等。这类标准在评价时可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观价时可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的的 。l无形标准无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等满意度、社区的形象等内部和外部指标l优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好。对稳定、良好。l外部指标：外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、
19、顾如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。l内部指标：内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。量、职业安全、对市场的反应速度等。2 2、各项指标间的因果关系、各项指标间的因果关系 指指 标标 方方 法法革新与学习方面革新与学习方面内部经营方面内部经营方面用户方面用户方面财务方面财务方面生产技能生产技能合同执行周期合同执行周期用户满意调查用户满意调查销售收入增长销售收入增长3 3、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程沟沟 通通*沟通与理解沟通与理解*设定目标：部门与个人设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结报酬与绩效的联结反馈与学习反馈与学习*明确对远景的共识明确对远景的共识*提供反馈提供反馈*促进战略与学习促进战略与学习说明远景说明远景*说明远景：完整、具体说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素达成共识：成功的因素业务规划业务规划*设订业务目标设订业务目标*保证与战略目标的一致保证与战略目标的一致*建立衡量尺度和标准建立衡量尺度和标准平衡
20、记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡8.3.3 平衡记分卡的设计一、财务方面l1.1 1.1 财务效益状况指标：财务效益状况指标：净资产收益率，总资产报酬净资产收益率，总资产报酬率，销售（营业）利润率，成本费用率，销售（营业）利润率，成本费用l1.2 1.2 衡量资产运营状态指标：衡量资产运营状态指标：总资产周转率，流动资总资产周转率，流动资产周转率，存货周转率，产周转率，存货周转率， 应收帐款周转应收帐款周转l1.3 1.3 衡量偿还债务的指标：衡量偿还债务的指标：资产负债率，现金流动负资产负债率，现金流动负债率债率l1.4 1.4 衡量发展能力的指标：衡量发展能力的指标：销售（营业）增长率，人销售（营业）增长率，人均销售增长率，人均利润增长率，均销售增长率，人均利润增长率，l市场份额市场份额l客户维持率客户维持率l客户开发率客户开发率l顾客满意度顾客满意度l从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率二、客户方面二、客户方面l留住一个可能永远丧失留住一个可能永远丧失的顾客的顾客l公司可获得警惕，即时公司可获得警惕，即时纠正改进纠正改进l本身即是一个强大的激本身即是一个强大的激励和诱因励
21、和诱因 满足满足 顾客顾客 需求需求三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程内部价值链内部价值链 第一阶段第一阶段-创新流程创新流程第二阶段第二阶段营运流程营运流程第三阶段第三阶段-售后服务流售后服务流程程 1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求发觉顾客新出现的或潜在的需求2. 然后创造产品和服务来满足该需求然后创造产品和服务来满足该需求1. 制造并迅速把产品和服务给顾客制造并迅速把产品和服务给顾客1. 为顾客效劳为顾客效劳例例超微半导体创新流程的量度超微半导体创新流程的量度1. 新产品占营收的百分比新产品占营收的百分比2. 独家产品占营收的百分比独家产品占营收的百分比3. 新产品上市速度和竞争之比新产品上市速度和竞争之比4. 制程能力制程能力5. 开发下一代产品的时间开发下一代产品的时间企业内部流程构面企业内部流程构面第一阶段第一阶段-创新流程创新流程产品开发流程的量度产品开发流程的量度1.
22、 成果量度成果量度 1.1 上市时间上市时间2. 绩效驱动因素绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合产品初次设计即完全符合规格的比例规格的比例 2.2 设计错误造成的损失占营设计错误造成的损失占营收的比例收的比例3. 收支平衡时间收支平衡时间 3.1 用来衡量产品开发周期的效能用来衡量产品开发周期的效能 3.2 计算产品从开发到上市，并计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需产生利润偿付开发成本为止，共需的时间的时间 3.3 强调产品开发效率强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润强调获利能力（销售利润开开发成本）发成本） 3.5 强调时间，抢先推出强调时间，抢先推出/加快回加快回收收企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4. 衡量指标衡量指标4.1 衡量流程的品质衡量流程的品质 - 制造业制造业4.1.1 每百万个产品的不良率每百万个产品的不良率4.1.2 良品率良品率4.1.3 废料率废料率4.1.4 废品率废品率4.1.5 重作率重作率4.1.6 退货率退货率4.2 衡量流程的品质衡量流程的品质 - 服务业服务业4.2.1
23、让顾客久候让顾客久候4.2.2 提供错误资讯提供错误资讯/造成顾客的损失造成顾客的损失4.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易不能满足顾客的要求或完成交易4.2.5 不尊重顾客不尊重顾客4.2.6 沟通不良沟通不良企业内部流程构面企业内部流程构面第三阶段第三阶段- - -售后服务流程售后服务流程1. 保修期和修理工作保修期和修理工作1.1 故障回应速度周期时间故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.2 一次成功率一次成功率1.3 流程效率流程效率使用资源的成本2. 瑕疵和退货处理瑕疵和退货处理3. 付款手续付款手续3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间四、学习与成长构面四、学习与成长构面协助第一线员工从照章行事，训练成值得信赖和倚重的协助第一线员工从照章行事，训练成值得信赖和倚重的知识工知识工作者作者1. 1. 成果量度成果量度1.1 1.1 员工满意度员工满意度1.2 1.2 员工留任率员工留任率1.3 1.3 员工生产力员工生产力一级指标一级指标权重权重二级指标二级指标权重权重财务指标财务指标0.450.45经济效益指标经济效益指标0.10.1资产运营状况资产运营状况0.10.1偿债能力状况偿债能力状况0.10.1经营现金流经营现金流0.10.1资本保值增值率资本保值增值率0.050.05顾客指标顾客指标0.20.2市场营销能力市场营销能力0.10.1顾客满意度指标顾客满意度指标0.10.1学习、创新指标学习、创新指标0.20.2员工素质指标员工素质指标0.040.04工作环境指标工作环境指标0.040.04企业学习能力指标企业学习能力指标0.040.04科技发展指标科技发展指标0.080.08内部管理指标内部管理指标0.150.15标准化管理指标标准化管理指标0.050.05质量目标质量目标0.050.05信息化指数指标信息化指数指标0.050.05lTHE ENDTHE ENDl谢谢参与谢谢参与
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