1、Performance AppraisalPerformance Appraisal阿伦森的心理学探索阿伦森的心理学探索 阿伦森让所有的实验参加者同时听一段录音，录音的内容是四位选手阿伦森让所有的实验参加者同时听一段录音，录音的内容是四位选手在一次竞争激烈的演讲会上的演讲。在四位选手中，有两位是才能出众、在一次竞争激烈的演讲会上的演讲。在四位选手中，有两位是才能出众、水平几乎不相上下的选手；而另两位则是才能平庸、水平一般的选手。根水平几乎不相上下的选手；而另两位则是才能平庸、水平一般的选手。根据事先安排，才能出众和才能平庸的两组选手中各有一位不小心打翻了桌据事先安排，才能出众和才能平庸的两组选手中各有一位不小心打翻了桌上的咖啡。听完录音后，参加的实验者选出自己最喜爱的人。上的咖啡。听完录音后，参加的实验者选出自己最喜爱的人。（ ）才能出众、没有打翻咖啡杯的人。）才能出众、没有打翻咖啡杯的人。（ ）才能出众、不小心打翻了咖啡杯的人。）才能出众、不小心打翻了咖啡杯的人。（ ）才能平庸、没有打翻咖啡杯的人。）才能平庸、没有打翻咖啡杯的人。（ ）才能平庸、不小心打翻了咖啡杯的人。）才能平庸、不
2、小心打翻了咖啡杯的人。 海尔OEC绩效管理模式OECOEC：O OverallO Overall，全方位。，全方位。E EveryoneE Everyone，每个人；，每个人；EverythingEverything，每件事；，每件事；EverydayEveryday，每一天。，每一天。C ControlC Control，控制；，控制；ClearClear，清理。，清理。 海尔的海尔的OECOEC管理法又称为管理法又称为“日清日高，日事日毕日清日高，日事日毕”管理法，管理法，它包含着三个基本原则：它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCAPDCA循环的过循环的过程，达到螺旋式上升的目的；程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，
3、找出薄弱项，并及时整改，以期三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。提高全系统的绩效水平。 指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。绩效评估：绩效评估：绩效评估：绩效评估：概念概念概念概念绩效的含义绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质）主动执行非本职任务；主动执行非本职任务；工作时超常的热情；工作时超常的热情；工作时帮助他人；工作时帮助他人；执行组织的规章制度；执行组织的规章制度；维护、支持组织的目标维护、支持组织的目标考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励重要性重要性重要性重要性考核的真正目的考核的真正目的考核的真正目的考核的真正目的n保证组织目标的实现n激励员工进取n促进人力资源开发考核的主体考核的主体考核的主体考核的主体n上司评估 n下属评估n自我评估n顾客评估n同事评估 n专家评估n360度评估9360360绩效效评估估 360 360 绩绩 效效 评评 估估上司评估上司评估同事评估同事评估下属下属评估评估自我评估自我评估客户客户评估评估360度反馈对员工个人对
4、员工个人对于团队对于团队对于企业对于企业1、评价过程帮助员工理解其他人的想法2、定位个人发展方向3、更好地控制自己的工作绩效1、促进团队成员间的沟通2、加强团队成员间的互相支持3、提升团队的工作绩效1、更好地为员工设定职业发展道路2、驱动公司的培训3、提高公司整体绩效管理水平11上司评估上司评估上司评估上司评估优优点点可与加薪、奖惩等结合可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重下属感到受威胁，心理负担重上司可能缺乏评估的训练和技能上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教常沦为说教单向沟通单向沟通可可 能能 有有 偏偏 见见 ， 不不 能能 保保 证证 公公 平平 公公 正正 性性 ，易挫伤下属积极性易挫伤下属积极性9/25/202412同事评估同事评估同事评估同事评估优优点点全全 面面真真 实实个人交情易使评估结果脱离实际个人交情易使评估结果脱离实际弊弊端端竞争之下也易使评估结果脱离实际竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性参与性 时间观念时间观念 人际交往技巧人际交往技巧 对小组的贡献对小组的贡献
5、计划和协调能力计划和协调能力 适适合合评评估估指指标标9/25/202413下属评估下属评估下属评估下属评估优优点点能够帮助上司发展领导管理才能能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满往往夸大上司的优点，隐匿不满弊弊端端上司并不真正重视下属的意见上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解下属对上司工作，不可能全盘了解14自我评估自我评估自我评估自我评估优优点点轻松，不具威胁性轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估倾向于把自己的绩效高估弊弊端端自我考核会受到系统化的误差自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效只适用于协助员工自我改善绩效 360度反馈评价的关键点度反馈评价的关键点1、与其他反馈方式相结合；、与其他反馈方式相结合；2、灵活选取考评者；、灵活选取考评者；3、用数字比例制约考评人徇私舞弊；、用数字比例制约考评人徇私舞弊；4、有侧重点的权重制定。、有侧重点的权重制定。16员工对绩效评估的看法员工对绩
6、效评估的看法员工对绩效评估的看法员工对绩效评估的看法 成功的绩效评估成功的绩效评估不成功的绩效评估不成功的绩效评估我们双方都做了充分的准备；我们双方都做了充分的准备； 主管重视我所有的反馈意见，不管主管重视我所有的反馈意见，不管 是正面的还是负面的是正面的还是负面的令我感到令我感到 他真正理解我的工作和付出；他真正理解我的工作和付出； 主管能结合组织目标评价我的工作；主管能结合组织目标评价我的工作； 主管往往提出帮助我提高的意见，主管往往提出帮助我提高的意见， 主管给我提出不同意见的自由；主管给我提出不同意见的自由； 绩效评估提供了真正开放的沟通机绩效评估提供了真正开放的沟通机 会，主管和我交流工作中的经验教会，主管和我交流工作中的经验教 训；训； 主管通过评估活动使我对自己的工主管通过评估活动使我对自己的工 作有了更明确的认识。作有了更明确的认识。 主管工作繁忙，没有作好事先准备；主管工作繁忙，没有作好事先准备； 主管甚至没有仔细看过我的评估表主管甚至没有仔细看过我的评估表 格，对我平时的工作也没有什么印格，对我平时的工作也没有什么印 象，只是慢不经心地写一些空话、象，只是慢不经心地
7、写一些空话、 套话；套话； 主管对我的工作似乎没有明确的期主管对我的工作似乎没有明确的期 望；望； 主管对我的批评很主观臆断，缺乏主管对我的批评很主观臆断，缺乏 事实依据；事实依据； 主管看不上并不愿意和我沟通和交主管看不上并不愿意和我沟通和交 流；流； 主管对他的多数下属的评价都差不主管对他的多数下属的评价都差不 多，我看不出这样的评价对我来说多，我看不出这样的评价对我来说 有什么意义。有什么意义。 n考核内容与标准n考核方法n考核工具n考核周期n考核程序考核体系考核体系考核体系考核体系考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容考核内容考核内容考核内容n工作态度（德，勤）n工作能力（能）n工作绩效（绩）（评价的重点）考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特 征行 为结 果绝对标准绝对标准绝对评价绝
8、对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核）：人与人比较n不可比因素太多n违背考核实质n容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。n“永远的先进”n先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标n滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？n超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？滞后指标滞后指标滞后指标滞后指标利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目超前指标超前指标超前指标超前指标新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准新昌电器商场售货员的销售业绩考核新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其它奖过去在考核员工时，直接将销售业绩
9、、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。n（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。n（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。n（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。n（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务 。1 18 8、2 29 9、3 3、1010、4 4、1111、5 5、1212、6 6、1313、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工、略高于最低的员工、略高于最低的员工7 7、1414、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工返回考核方法考核方法考核方法考核方法1.1.排序法排序法排序
10、法排序法姓名姓名甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊胜出胜出次数次数甲甲00011乙乙11114丙丙10012丁丁10113戊戊00000返回考核方法考核方法考核方法考核方法2.2.两两比较法两两比较法两两比较法两两比较法考核方法考核方法考核方法考核方法3.3.强制分布法强制分布法强制分布法强制分布法等级等级比例比例人数人数优秀优秀5%2良好良好15%6合格合格60%24不不合格合格15%6差差5%2注：总人数为注：总人数为40人人等级分配法范例：等级分配法范例：返回能力种类能力种类权重权重员工水平员工水平%很差很差一般一般较好较好很好很好责任心责任心201234计划性计划性51234分析能力分析能力51234沟通能力沟通能力101234创造能力创造能力301234协调能力协调能力101234判断能力判断能力51234工作态度工作态度151234考核方法考核方法考核方法考核方法4.4.量表考核法量表考核法量表考核法量表考核法对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。优点：能够把战略目标和所期望的行为结合起来；向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。缺点：不适合脑力类工作；
11、关键事件的判断难度大；记录费时；考核方法考核方法考核方法考核方法5.5.关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法1、建建立立一一个个行行为为性性的的评评定定量量表表，对对每每一一等等级级运运用用关关键键行行为为进进行行行行为为描描述述。(behaviorally (behaviorally anchored anchored rating scale)rating scale)。2、优点：工作绩效的计量比较精确。3、缺点：选择量表中的一种代表行为很困难。量表的设计较复杂。考核方法考核方法考核方法考核方法6.6.行为锚定评分量表法行为锚定评分量表法行为锚定评分量表法行为锚定评分量表法（BARSBARS） BARS ：大学讲师（部分）：大学讲师（部分） 难度：教学内容难度：教学内容优秀优秀7向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良优良6使用适当的例子辅助自己讲解使用适当的例子辅助自己讲解较好较好5能够生动地传授知识，但是缺乏新意。能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等中等4能够传授知识。能够传授知识。合格合格3缺乏新知识，照本宣科。缺乏新
12、知识，照本宣科。较差较差2对传授的知识缺乏理解对传授的知识缺乏理解极差：极差：1知识有很多错误知识有很多错误 量表考核法（图尺度评价法）和关键事件法的结合。量表考核法（图尺度评价法）和关键事件法的结合。对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度：一般会遇到三种不同的态度：一种是一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵就大吵起来了；起来了；另一种是另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了勉强给退了货；货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售
13、量当然会大幅度的提高。度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。对商店售货员的评估1、要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。 2、优点：便于员工绩效的反馈。3、缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。4、适用：操作性的工作。考核方法考核方法考核方法考核方法7.7.情境模拟法情境模拟法情境模拟法情境模拟法1、优点优点有助于理清组织结构中的责、权、利。有助于理清组织结构中的责、权、利。充分实现公平、公正。充分实现公平、公正。 2、缺点缺点：管理成本可能比较高。管理成本可能比较高。缺乏必要的缺乏必要的“行为指导行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象容易产生忽略组织长远发展目标的现象考核方法考核方法考核方法考核方法8.8.目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法(MBO)(MBO)1 1、通通过过对对工工作作绩绩效效特特征征的的分分析析，提提炼炼出出的的最最能能代代表表绩绩效效的的若若干干关关键键指指标标体体系系，并并以以此此为为基基础础进行评估。进行评估。四种四种类类型：数量、型：数量、质质量、成本和量、成本和时时
14、限。限。 2、适用：各种企业。、适用：各种企业。3、案例：、案例：深圳东风汽车公司的深圳东风汽车公司的KPI指标体系指标体系考核方法考核方法考核方法考核方法9.9.关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一35考核方法考核方法考核方法考核方法10.10.平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)平衡积分卡的控制指标平衡积分卡的控制指标财务方面财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点点客户方面客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额
15、、客户回头率、新客户获得率、客户满意度额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率和从客户处所获得的利润率内部经营过程内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标制订衡量指标学习和成长学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序息系统和组织程序36财务财务“要要在在财财务务方方面面取取得得成成功功,我我们们应应向向股股东东们们展展示示什什么么?”顾客顾客“要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们们应应向向顾顾客客们们展展示示什什么么?”内部经营过程内部经营过程“要要满满足足股股东东和和顾顾客客的的需需求求，我我们们应应擅擅长长什什么么样样的的业业务务流流程程?”学习和成长学习和成长“要要要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们们要要如如何何保保持持变变革革和和进进步步的的能能力力?”远景和战略远景和战略目目标度量度量指指标计划划目目标度量度量指指标计划划目目标度量度量指指标计划划目目标度量度量指指标计划划平衡积分卡控制图平衡积分卡
16、控制的作用平衡积分卡控制的作用阐明战略并在企业内部达成共识阐明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行定期和有序的总结对战略进行定期和有序的总结利用反馈的信息改进战略利用反馈的信息改进战略38工工工工作作作作成成成成绩绩绩绩与与与与态态态态度度度度考考考考核核核核表表表表考核工具考核工具考核工具考核工具考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计工工工工作作作作能能能能力力力力考考考考核核核核表表表表考核工具考核工具考核工具考核工具考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计能能能能力力力力开开开开发发发发卡卡卡卡填写时间填写时间_年年_月月_日日 填写者填写者_考核工具考核工具考核工具考核工具考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核的原则考核的原则考核的原则考核的原则n公开：评价标准明确，考核过程公开n依据：实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反馈与修正n记录：详尽记录考核过程和结果n
17、定期化，制度化n面向未来考核的周期考核的周期考核的周期考核的周期n周/月/季/半年/年n决定因素工作性质（管理/技术/生产）管理层次（高/中/低）考核目的（业绩/发展）考核程序考核程序考核程序考核程序准准准准 备备备备实实实实 施施施施使使使使 用用用用主管人员的活动主管人员的活动主管人员的活动主管人员的活动n经常同雇员们交换工作意见。经常同雇员们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。参加绩效考核会见的培训。n采采用用问问题题- -处处理理的的方方式式去去行行事事，而而不不要要打打算算使使用用“我我说说- -你听你听”的方法。的方法。n鼓励雇员为参加考核做好准备。鼓励雇员为参加考核做好准备。n鼓励雇员参与。鼓励雇员参与。n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。n评价要具体。评价要具体。n注意倾听雇员的意见。注意倾听雇员的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同雇员们交换工作意见。经常同雇员们交换工作意见。n定期检查工作改进的进程。定期检查工作改进的进程。n根据雇员的工作表
18、现及时给予奖励。根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核前考核前考核前考核中考核中考核中考核中考核后考核后考核后考核后考核的生命线考核的生命线考核的生命线考核的生命线：双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考考核核期期间间：建建立立并并保保持持相相适适应应的的各各种种畅畅通通的的沟沟通通渠渠道道，及时交流意见；及时交流意见；n考考核核后后：考考核核者者按按照照组组织织规规定定与与被被考考核核者者正正式式面面谈谈，就就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核面谈考核面谈考核面谈考核面谈准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段K心理准备心理准备K确定面谈时间确定面谈时间K决定最佳场所决定最佳场所K集中资料集中资料K计划开场白计划开场白K计划采取的方式计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排计划面谈收场：制成具体行动安排J尽尽量量掌掌握握员员工工“诚诚实实”的的回回答答，取取得得他他们们的的信信任任J与雇员坦诚相见与雇员坦诚相见J解释给雇员听解释给雇员听J评价只是暂时
19、性的评价只是暂时性的J摘述要点摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中考核面谈考核面谈考核面谈考核面谈这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用n上司或管理者的责任，考核要素之一。n教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。n培训部门制定和实施培训计划的依据。考核与培训考核与培训考核与培训考核与培训考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核中要注意的问题考核中要注意的问题考核中要注意
20、的问题考核中要注意的问题M 客观因素问题客观因素问题M 主观因素问题主观因素问题：晕轮效应晕轮效应近因效应近因效应感情效应感情效应暗示效应暗示效应对比效应对比效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到销售人员销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤后勤/ /行政人员行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系考核目标与标准体系考核目标与标准体系考核目标与标准体系实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理员工承诺员工承诺员工承诺员工承诺/ / / /个人业绩承诺个人业绩承诺个人业绩承诺个人业绩承诺
21、PersonalBusinessCommitmentPersonalBusinessCommitment（ PBCPBC）为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理销售定额（销售定额（销售定额（销售定额（SalesPlanSalesPlan）销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理工时定额（工时定额（工时定额（工时定额（TimeRecordSystemTimeRecordSystem）技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理个人技能成长计划个人技能成长计划个人技能成长计划个人技能成长计划Indi
22、vidualSkillDevelopmentPlanIndividualSkillDevelopmentPlan为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理月度考核月度考核月度考核月度考核n每月月底经理找下属逐个谈话n对照年初设立的目标逐项检查n对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议n对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理年终考核年终考核年终考核年终考核n主要是进行总结n经理与员工回顾目标中所有的项目n进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核n同时讨论下一轮的个人目标实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理姓 名：_ 职 务：_部门名称：_ 考核期：_部门编号：_ 考核者：_1. 对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标前期目标：员工评价：考核者评价：实例实例实例实例微软员工业绩考核简表微软员
23、工业绩考核简表微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表2. 业绩计划按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。增加的或修改的目标：3. 总体评价员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。员 工：_ 时间：_（你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了）考 核 者：_ 时间：_复审经理：_ 时间：_实例实例实例实例微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表经理姓名_ 组别_你的姓名（可不写）_ 日期_评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道沟通选择一项我的主管C G N R I1. 实践门户开放政策，平易近人_ _ _ _ _2. 经常和我进行有效的沟通_ _ _ _ _3. 是一个敏
24、感的倾听者_ _ _ _ _4. 能及时为我和小组其他成员提供信息_ _ _ _ _5. 能帮助我获取指导、建议和信息_ _ _ _ _6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门_ _ _ _ _7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作_ _ _ _ _8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作_ _ _ _ _9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例实例实例实例微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表领导我的主管C G N R I1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神_ _ _ _ _2. 鼓励部门内沟通_ _ _ _ _3. 在我的工作上给予我充分的独立性_ _ _ _ _4. 在决策上能给予我支持_ _ _ _ _5. 是一个很好的谈判者_ _ _ _ _6. 能公正地对待部门所有成员_ _ _ _ _7. 能解决困难问题_ _ _ _ _8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见_ _ _ _ _9. 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备_ _ _ _ _10
25、. 能有效地分派任务和责任给小组成员_ _ _ _ _评论及特别建议：_专业评价我的主管C G N R I1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色_ _ _ _ _2. 对我们小组内的项目和资源有很好的认识_ _ _ _ _3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划_ _ _ _ _4. 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 _ _ _ _ _5. 了解行业标准及当前市场动态_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例实例实例实例微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表员工发展我的主管C G N R I1. 帮助我设计并实现个人培训与发展计划_ _ _ _ _2. 指导我找到完成项目及培训所需的资源_ _ _ _ _ （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等）评论及特别建议_考核过程我的主管C G N R I1. 确立了清晰的考核标准_ _ _ _ _2. 就考核标准与我进行沟通_ _ _ _ _3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评_ _ _ _ _4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价_ _
26、 _ _ _5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标_ _ _ _ _6. 在考核过程中肯就他/她的表现听取员工的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_其他评论：_实例实例实例实例微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表考核的创新案例：案例：GEGE公司的考核公司的考核 在在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。合的。GE(中国中国)公司的考核内容包括公司的考核内容包括“红红”和和“专专”两部两部分：分：“专专”是工作业绩，指其硬性考核部分；是工作业绩，指其硬性考核部分；“红红”是考是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核需要填四张表格。前三张是自我鉴定，年终目标考核需要填四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包包括在以前的公司的工作情况括在以前的公司的工
27、作情况)；第三张是对照年初设立的；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成绩；第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，绩；第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。定必须与员工沟通，取得一致的意见。GE公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员尤其要受到超级提拔。职员尤其要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，改进他们的工作。在改进工作期间，公司对这部分人分三改进他们的工作。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理：种情况处理：1、重新分配工作；、
28、重新分配工作；2、减少他们原承担的责任，降级使用；、减少他们原承担的责任，降级使用；3、工作无法改进则解雇。通用电气公司制定了非常、工作无法改进则解雇。通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。找到满意的工作，因而这种情况很少出现。案例：英国考陶公司的360度考评 英国考陶公司的英国考陶公司的360度考评是这样实现的：员工填写度考评是这样实现的：员工填写一张评估表，针对每一种才能给自己在一张评估表，针对每一种才能给自己在0至至10分的范围内分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着，上级和该员工碰头，比较这些评估结果，要填表。接着，上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。项才能的提高。分属于五个不同方面的分属于五个不同方面的19种才能需要考评，这五个方种才能需要考评，这五个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚忍不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（含坚忍不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（含三种才能）外，每项下都含有四种才能。这三种才能）外，每项下都含有四种才能。这19种才能包括种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。
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