1、中华商务联合印刷有限公司中华商务联合印刷有限公司CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司深圳市华盈恒信管理顾问有限公司持续推进持续推进KPI绩效管理实施绩效管理实施-2006年度绩效考核专题培训年度绩效考核专题培训2006年年12月月07日日2 /80目目 录录一、中华商务绩效管理体系一、中华商务绩效管理体系一、中华商务绩效管理体系一、中华商务绩效管理体系二、二、二、二、20062006年度绩效考核方案说明年度绩效考核方案说明年度绩效考核方案说明年度绩效考核方案说明三、岗位考核指标的设置三、岗位考核指标的设置三、岗位考核指标的设置三、岗位考核指标的设置四、如何进行有效绩效指导四、如何进行有效绩效指导四、如何进行有效绩效指导四、如何进行有效绩效指导3 /80华盈恒信帮助中华商务利用平衡计分卡绘制华盈恒信帮助中华商务利用平衡计分卡绘制华盈恒信帮助中华商务利用平衡计分卡绘制华盈恒信帮助中华商务利用平衡计分卡绘制2006200620062006年的战略地图年的战略地图年的战略地图年的战略地图内部：优化管理财务：股东价值顾客：顾客满意员工：激励成长利润增加投资回报高提高销售额推进标准化
2、系统吸引和保留人才企业文化建设员工培训 提升客户满意度IT平台建设组织结构重组扩张产能提升执行力资产利用效率完善运营质量系统减少低质量成本损耗降低库存流程优化市场拓展技术领先外发管理4 /80各二级部门、三级部门、小组负责人分别依据上级考核指标来设计本业务单位所应承担的指标并将指标向下进行分解各一级部门、二级部门、三级部门负责人分别审核直属管辖部门和岗位的指标。一级部门负责人最终对本业务单位各级部门的考核指标HR部门汇总并提交绩效委员会审议通过战略主题承担部门一级指标二级指标三级指标减少低质量成本损耗制作部质量事故发生率质量改善活动举办次数质量改善活动举办次数质量事故发生率重复质量问题发生次数重复质量问题发生次数指标分解示例项目组应用绩效方法在内部进行了指标逐级分解及考核试运行，实施中出现战略对项目组应用绩效方法在内部进行了指标逐级分解及考核试运行，实施中出现战略对项目组应用绩效方法在内部进行了指标逐级分解及考核试运行，实施中出现战略对项目组应用绩效方法在内部进行了指标逐级分解及考核试运行，实施中出现战略对绩效指标体系导向强，短期绩效难，基础不足和系统复杂等问题绩效指标体系导向强，短期
3、绩效难，基础不足和系统复杂等问题绩效指标体系导向强，短期绩效难，基础不足和系统复杂等问题绩效指标体系导向强，短期绩效难，基础不足和系统复杂等问题5 /80部门职责部门职责部门职责部门职责流程及改进指标流程及改进指标流程及改进指标流程及改进指标公司对各个部门公司对各个部门公司对各个部门公司对各个部门的未来战略目标的未来战略目标的未来战略目标的未来战略目标确认后的确认后的确认后的确认后的部门指标部门指标部门指标部门指标初步部门指标初步部门指标初步部门指标初步部门指标有效性测试部门上级主管的意见经过项目组前期的努力，绩效意识和绩效管理流程已获得良好运作，目前已具备全面经过项目组前期的努力，绩效意识和绩效管理流程已获得良好运作，目前已具备全面经过项目组前期的努力，绩效意识和绩效管理流程已获得良好运作，目前已具备全面经过项目组前期的努力，绩效意识和绩效管理流程已获得良好运作，目前已具备全面推进能力，目前一级部门、二级部门均可订立推进能力，目前一级部门、二级部门均可订立推进能力，目前一级部门、二级部门均可订立推进能力，目前一级部门、二级部门均可订立KPIKPIKPIKPI，本次考核部门关键绩效指标
4、的确，本次考核部门关键绩效指标的确，本次考核部门关键绩效指标的确，本次考核部门关键绩效指标的确定思路如下定思路如下定思路如下定思路如下6 /80通过指标体系完善，基于战略的绩效管理体系将有效的推进公司的运营通过指标体系完善，基于战略的绩效管理体系将有效的推进公司的运营通过指标体系完善，基于战略的绩效管理体系将有效的推进公司的运营通过指标体系完善，基于战略的绩效管理体系将有效的推进公司的运营公司层绩效指标部门层绩效指标二级部门团队层绩效指标个人层绩效指标7 /80不同绩效模式有其核心思想，高度决定系统难度和效果不同绩效模式有其核心思想，高度决定系统难度和效果不同绩效模式有其核心思想，高度决定系统难度和效果不同绩效模式有其核心思想，高度决定系统难度和效果全方位绩效评估模式 被考核者被考核者上级上级同事同事同事同事下属下属以KPI为核心的绩效管理， 以BSC为导向绩效管理 以目标管理MBO为导向绩效管理， “360”确保公平“目标”促进成长“关键”指引成功“平衡”保证发展8 /80绩效管理系统推行与绩效管理系统推行与KPI指标体系的更新和管理指标体系的更新和管理战略为导向的绩效系统是长期工程
5、，核心是战略为导向的绩效系统是长期工程，核心是战略为导向的绩效系统是长期工程，核心是战略为导向的绩效系统是长期工程，核心是KPIKPI指标体系，指标体系本身既是动态指标体系，指标体系本身既是动态指标体系，指标体系本身既是动态指标体系，指标体系本身既是动态变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会考核的基本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会考核的基本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会考核的基
6、本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会/ /人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序化，需遵守相关的程序化，需遵守相关的程序化，需遵守相关的程序9 /80目目 录录一、中华商务绩效管理体系一、中华商务绩效管理体系一、中华商务绩效管理体系一、中华商务绩效管理体系二、二、二、二、20062006年度绩效考核方案说明年度绩效考核方案说明年度绩效考核方案说明年度绩效考核方案说明三、岗位考核指标的设置三、岗位考核指标的设置三、岗位考核指标的设置三、岗位考核指标的设置四、如何进行有效绩效指导四、如何进行有效绩效指导四、如何进行有效绩效指导四、如何进行有效绩效指导10 /80根据实际状况和推进难度，项目组对根据实际状况和推进难度，项目组对2006年度绩效考核方案进行
7、了简年度绩效考核方案进行了简化操作，进行改进型绩效管理，注重强化绩效管理的基本功能，与以往化操作，进行改进型绩效管理，注重强化绩效管理的基本功能，与以往相比有一些特点相比有一些特点原则：原则：原则：原则：1 1、公平性：对各部门、全体员工之间的考评、公平性：对各部门、全体员工之间的考评、公平性：对各部门、全体员工之间的考评、公平性：对各部门、全体员工之间的考评方法、考评流程是公平的，杜绝出现有失公平方法、考评流程是公平的，杜绝出现有失公平方法、考评流程是公平的，杜绝出现有失公平方法、考评流程是公平的，杜绝出现有失公平的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的行为；行为；行为；行为；2 2、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门、员工工作工作结果，能实事求是地反映部门、员工工作工作结果，能实事求是地反映部门、员工工作工作结果，能实事
8、求是地反映部门、员工工作的长处和不足之处；的长处和不足之处；的长处和不足之处；的长处和不足之处；3 3、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负担；增加部门主管和各级员工的工作负担；增加部门主管和各级员工的工作负担；增加部门主管和各级员工的工作负担；4 4、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门、员工，提供身，而是将考核结果反馈给部门、员工，提供身，而是将考核结果反馈给部门、员工，提供身，而是将考核结果反馈给部门、员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。的。的。的。特点：特点：特点：特点：1 1、纳入部门考核，各级部门均采用、纳入部门考核，各级部门均采用、纳入部门考核，各级部门均
9、采用、纳入部门考核，各级部门均采用KPIKPI考核考核考核考核方法。方法。方法。方法。2 2、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关的概念。的概念。的概念。的概念。3 3、部门绩效分数作为个人年终考核维度之、部门绩效分数作为个人年终考核维度之、部门绩效分数作为个人年终考核维度之、部门绩效分数作为个人年终考核维度之一，并直接作为个人成绩的组成部分。一，并直接作为个人成绩的组成部分。一，并直接作为个人成绩的组成部分。一，并直接作为个人成绩的组成部分。4 4、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数不得高于此部门的部门绩效分数。不得高于此部门的部门绩效分数。不得高于此部门的部门绩效分数。不得高于此部门的部门绩效分数。5 5、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋升、年度调薪的重要参考依据
10、。升、年度调薪的重要参考依据。升、年度调薪的重要参考依据。升、年度调薪的重要参考依据。11 /80年度考核方案简化指标量化、收集及结果，将考核的权力给到了各级管年度考核方案简化指标量化、收集及结果，将考核的权力给到了各级管理者，对管理者的提出自主管理和品质要求，考核执行是管理者的责任理者，对管理者的提出自主管理和品质要求，考核执行是管理者的责任被考评对象： 考评周期：200 年度 部门部门KPI评分表评分表指标编号关键绩效指标（KPI）计算公式指标权重指标分数上年基数必须达成值期望达成值计分方式实际完成情况自评计算得分上级复评得分备注123456绩效总得分：签名确认：签名被考核部门部总审核： 日期：绩效委员会 审核： 日期：审核： 日期：12 /80年度绩效考核构成年度绩效考核构成岗位序列岗位序列考核主体考核主体复核主体复核主体考核維度考核維度权重权重备注备注管理序列（部总级）上级主管越级主管部门绩效80%1、一级部门KPI得分作为部总评价的参考依据；2、经理级部门绩效采用二级部门KPI得分；3、主任级及以下员工部门绩效采用科室KPI得分，如无科室的则采用二级部门KPI得分。能力素质2
11、0%管理序列（经理级、主任级）上级主管越级主管业绩40%能力素质20%部门绩效40%技术序列上级主管越级主管业绩50%能力素质30%部门绩效20%专业序列上级主管越级主管业绩50%能力素质30%部门绩效20%生产序列上级主管越级主管业绩50%能力素质30%部门绩效20%业务序列上级主管越级主管业绩50%能力素质30%部门绩效20%支持序列上级主管越级主管业绩50%能力素质30%部门绩效20%13 /80委员会和人力资源部门应用利用审核权力和正态分布法纠正各部门执行委员会和人力资源部门应用利用审核权力和正态分布法纠正各部门执行存在的问题和不公平现象存在的问题和不公平现象考核等级卓越（S）优秀（A）良好（B）合格（C ）需改进（D）比例参考5%20%50%20%5%考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD考核分数（M）M100100M9090M7575M60MM90良好 90M75合格 75M60需改进 M601沟通能力2解决问题能力3主动性4责任心本项平均得分平均得分： （评分达到90分或低于60分应做举例说明）26 /80不能将制订目标和绩效不能将制订目标和绩效考核考核视为提视
12、为提高业绩的唯一方法高业绩的唯一方法，提升部门业绩关，提升部门业绩关键还在于绩效指导键还在于绩效指导 绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的指导可以是正式的或非正式的根据目根据目标计划跟踪划跟踪绩效表效表现，并提供反，并提供反馈和意和意见指指导，同，同时在必要的在必要的时候候调整目整目标。根据素根据素质发展展计划跟踪素划跟踪素质发展状况。展状况。指指导是非常重要的，因是非常重要的，因为它培养出有能力的，能它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期不断得到激励来完成所期望望业绩的的员工工指指导应该是是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。划的。27 /80指导为什么是重要的指导为什么是重要的?影响员工的绩效影响员工的绩效帮助指导未来的绩效帮助指导未来的绩效提供机会来表达提供机会来表达:需求需求疑惑疑惑期望期望增强激励和认同增强激励和认同强调工作的努力方向强调工作的努力方向使员工使员工/经理能够调整目标经
13、理能够调整目标28 /80指导应该是指导应该是 全年持续不断的进行全年持续不断的进行.明确并增强在整个考核期对明确并增强在整个考核期对 KPI及行为的理解及行为的理解.激励员工取得更好的绩效激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体及时且具体.29 /80 指导中的沟通技巧指导中的沟通技巧开放式的问题开放式的问题 举例举例:不要这样提问：不要这样提问： “你是否认为你目前进行的项目太难了你是否认为你目前进行的项目太难了?” ，因为这样问的回答只能是因为这样问的回答只能是“是是”或或“不是不是”。应该这样说：应该这样说：“告诉我，你的新项目进行的怎样了告诉我，你的新项目进行的怎样了” 30 /80开始的措施开始的措施举例举例:“你认为什么措施会有效你认为什么措施会有效?” “你能否想一个解决问题的方法？你能否想一个解决问题的方法？”提供观点但不强加于人提供观点但不强加于人.举例举例:“你可以这样你可以这样.”“不知你有否想过这样不知你有否想过这样.”“你可以选择你可以选择.”指导中
14、的沟通技巧指导中的沟通技巧 31 /80反馈必须是诚实的反馈必须是诚实的反馈必须是诚实的反馈必须是诚实的和有帮助的和有帮助的和有帮助的和有帮助的 对绩效的反馈对绩效的反馈具体的具体的具体的具体的在成功与欠成功的行为之间取得平衡在成功与欠成功的行为之间取得平衡在成功与欠成功的行为之间取得平衡在成功与欠成功的行为之间取得平衡保证接受人没有成见保证接受人没有成见保证接受人没有成见保证接受人没有成见描述性的而非评估性的描述性的而非评估性的描述性的而非评估性的描述性的而非评估性的提供最近的范例提供最近的范例提供最近的范例提供最近的范例对反馈进行讨论对反馈进行讨论对反馈进行讨论对反馈进行讨论将反馈与行为比较并进行改进将反馈与行为比较并进行改进将反馈与行为比较并进行改进将反馈与行为比较并进行改进确认正面的行为确认正面的行为确认正面的行为确认正面的行为接受人必须能够理解接受人必须能够理解接受人必须能够理解接受人必须能够理解接受人必须能够接接受人必须能够接接受人必须能够接接受人必须能够接受受受受接受人必须要采接受人必须要采接受人必须要采接受人必须要采取某些行动取某些行动取某些行动取某些行动接受人接受人接受人接受人反馈反馈反馈反馈32 /80问题交流问题交流经验分享经验分享谢谢大家，现在是交流和分享的时间33 /80华盈恒信华盈恒信因为专心和专注，所以专业因为专心和专注，所以专业深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦14楼楼网址：网址： 冉斌：冉斌：13509606769 Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd
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