绩效管理 第1章

1、第一章绩效管理综述【学习目标】通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。【关键概念】绩效(Performance)绩效管理(PerformanceManagement)人力资源管理(HumanResourceManagement)【引导案例】我国企业绩效管理的现状与未来2第一节绩效与绩效管理的概念对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，都是十分重要的。员工在工作们的绩效水平，都是十分重要的。员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。本书把员工绩效管理锁定为主常关心的问题。本书把员工绩效管理锁定为主要的探讨方向，在以下的探讨过程中，除特别要的探讨方向，在以下的探讨过程中，除特别说明外，所提到的绩效管

2、理均指的是员工绩效说明外，所提到的绩效管理均指的是员工绩效管理。管理。3一、绩效的含义(一)绩效的概念案例1-1惠普公司的绩效管理(二)绩效的性质1.多因性多因性2.多维性多维性3.动态性动态性4二、绩效管理的含义1.绩效管理的概念2.绩效管理的意义1)绩效管理是企业战略落实的载体2)绩效管理是构建并强化企业文化的工具3)绩效管理是提升管理水平的有效手段4)绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升5三、绩效管理与绩效考核的区别案例案例1-2绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别1.绩效管理是一种过程2.绩效管理的流程3.对绩效管理的认识误区4.绩效考核的内容5.绩效管理和绩效考核的区别与联系1)绩效管理和绩效考核的区别2)绩效管理和绩效考核的联系6第二节影响员工绩效的因素员工的个人绩效与团队绩效、组织绩员工的个人绩效与团队绩效、组织绩效是相互联系、不可分割的。员工绩效是相互联系、不可分割的。员工绩效的高低直接影响到公司的盈利状况效的高低直接影响到公司的盈利状况及未来经营发展的方向，其重要性毋及未来经营发展的方向，其重要性毋庸置疑。庸置疑。7一、个人兴趣兴趣是做工作的动力。如果

3、员工对一份工作感兴趣，兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。举个例子，同样是做乏兴趣，做起来就会事倍功半。举个例子，同样是做营销，员工营销，员工A对营销非常感兴趣，那么他就会主动地对营销非常感兴趣，那么他就会主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就明显会低于员工面的积极性与主动性就明显会低于员工A，遇到挫折，遇到挫折时可能也会轻易放弃。那么在月末或季末进行绩效考时可能也会轻易放弃。那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。核时，谁的得分高就显而易见了。8二、与岗位的适应性每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前善

4、于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地思考问题。不同性格的人所适实，喜欢独立地思考问题。不同性格的人所适合的岗位不同。合的岗位不同。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。定是不一样的。9三、是否感到公平亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是显的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的自己减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比的数值相比较，当

5、前者较小时，他也会感到明显的不的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况发生，员工的绩效都会或多或少地降低。因此，公司发生，员工的绩效都会或多或少地降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生不公一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。通等。10四、公司的激励公司的激励包括两大类：公司的激励包括两大类：一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的物质激励主要是指公司的薪酬薪酬和福利，精神激励主要和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。人既是经济人，同时也下去，员工流动率就会增高。人既是经济

6、人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所作的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会自己所作的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。就起不到应有的效果。11五、企业考核体系的影响每个企业都有自己的考核体系，但据有关调查显示，每个企业都有自己的考核体系，但据有关调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某国有企或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某国有企业员工业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一

7、部门员工部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都要好，但每次到年末考核时，他的得分都与员工与员工B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。逐渐地，在员工逐渐地，在员工A心中就形成了这样一种印象：干多心中就形成了这样一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积极主动地去干工作，因而他的实际绩效自然就降么积极主动地去干工作，因而他的实际绩效自然就降低了。低了。12六、工作环境工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人感到舒适的工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人感到舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于其自身潜能的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于其自身潜能的发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境，会使员工效率发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境，会使员工效率低下，不利于其潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境，低下，不利于其潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境，同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、同时也包括人文环境。当

8、一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的个勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的个人绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、人绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他的个人绩安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他的个人绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。再举个效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。再举个简单的例子。某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天简单的例子。某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天都得坐都得坐2个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。了离职的念头。13七、是否有相应的培训及培训的效果员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了

9、受自身因素影响外，员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了受自身因素影响外，与培训的效果也直接相关。如果公司为了节省成本，提供的培与培训的效果也直接相关。如果公司为了节省成本，提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，带来的后果是员工工作不熟练与缺训不到位，仅仅敷衍了事，带来的后果是员工工作不熟练与缺少技能，从而影响到他们潜能的发挥。少技能，从而影响到他们潜能的发挥。此外，对于新加入公司的员工也要提供相关业务或领域的培训，此外，对于新加入公司的员工也要提供相关业务或领域的培训，特别是刚刚走出校门的大学生，他们的理论知识可能比较扎实，特别是刚刚走出校门的大学生，他们的理论知识可能比较扎实，但实践技能仍然缺乏。培训的目的是让他们尽快地了解公司的但实践技能仍然缺乏。培训的目的是让他们尽快地了解公司的文化与章程，及早融入公司中来，同时给予他们工作和岗位上文化与章程，及早融入公司中来，同时给予他们工作和岗位上的指导，以提高其未来工作的绩效。的指导，以提高其未来工作的绩效。此外，影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、此外，影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对于员

10、工自身的因素，我们一定要积精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，我们一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，我们要找出问题的关键点，及时对问题作出处理，的影响因素，我们要找出问题的关键点，及时对问题作出处理，从而提高员工的实际工作绩效。从而提高员工的实际工作绩效。14第三节企业绩效管理过程中存在的问题一、绩效管理与战略实施相脱节企业的绩效管理在执行过程中常常会变成绩效考核。甚至一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励性差、管理改革难以成功的重要原因。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并体现在能否促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。15二、绩效管理仅仅被视为一种专业技术人力资源部门费尽力气制定考核制度，希望通过考核工作来区人力资源部门费尽力气制定考核制度，希望通过考核工作来区分出员工工作业绩的优劣，引导员工

11、改进工作作风和工作方法，分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。如果企业人力资源管理的好与坏对于员工个人没有任何影响。如果企业人力资源管理的业务板块不健全，即使再科学的考核制度也改变不了企业目的业务板块不健全，即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状，也无法引起企业员工真正的重视。前的现状，也无法引起企业员工真正的重视。绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。单纯地将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项单纯地将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管

12、理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度，多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，而对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，而这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用。的激励的作用。16三、绩效管理的核心目的不明确有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象。现了用绩效管理代替分配制度的现象。上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在认识上上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上，不同的绩效是给绩效管理赋予太多的

13、含义。事实上，不同的绩效管理目的决定了不同的绩效管理形式。绩效管理的核管理目的决定了不同的绩效管理形式。绩效管理的核心目的只有两个：心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营的短处所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位，才能有的放矢地制定相应的评价办法和制度，才能真正理解绩效管理的各个环节，或者给绩效管理赋予其他应有的含义。17四、绩效管理是人力资源管理者的管理责任绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定及如何实绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定及如何实现目标而达成共识的过程，并协助员工成功地实现目现目标而达成共识的过程，并协助员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理方法和手段，标的管理方法。绩效管理既然是一种管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，而绝不是其他部门或者其他人。是考核者和被考核者，而绝不是其他部门或者其他人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指

14、导的作用，而不是绩效能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。管理的主体。作为部门管理者，应当承担的主要责任是对下属的绩作为部门管理者，应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导，要意识到保证下属这一目标的实现提供支持和指导，要意识到保证下属成功是管理者的责任。成功是管理者的责任。18五、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异这种司空见惯的现实一般是由两个原因造成的：一是这种司空见惯的现实一般是由两个原因造成的：一是组织、团队和个人的绩效目标出现脱节；二是组织绩组织、团队和个人的绩效目标出现脱节；二是组织绩效、团队绩效和个人绩效三者的性质不同。效、团队绩效和个人绩效三者的性质不同。无论组织、团队还是个人的目标都应来源于企业的战无论组织、团队还是个人的目标都应来源于企业的战略，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩略，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工

15、的职业化行为所决定的，也就是说，个人效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个人绩效主要考察的是员工达到目标绩效主要考察的是员工达到目标/结果的方法是否达结果的方法是否达到职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正到职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程序所确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的。跨团队跨职能合作、知识经验共享、决定和形成的。跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织和绩效有机结文化和共同愿景则将个人、团队与组织和绩效有机结合，最终实现组织的战略目标。合，最终实现组织的战略目标。19六、绩效管理指标没有重点在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标和政工指标等，可指标、生产指标、设备指标和政工指标等，可谓面面俱到。但事实上，作为绩效管理，应该谓面

16、面俱到。但事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织目抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织目标的方向。因此，我们要通过建立标的方向。因此，我们要通过建立KPI体系将体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。而太多和太复杂的行为趋向组织的战略目标。而太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。20七、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用随着知识含量的增加，企业工作的个性化越来随着知识含量的增加，企业工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。如果企业仍然抱着平均统式也必然是不同的。如果企业仍然抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的。一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的

17、员工意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能真正适应企业内部所有部门和员有这样，才能真正适应企业内部所有部门和员工的要求，才能真正地满足企业人力资本增值工的要求，才能真正地满足企业人力资本增值的要求。的要求。21八、员工追求短期绩效，忽视长期绩效传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，而不能反传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，而不能反映其长期绩效；只能反映最终结果，而不能反映关键映其长期绩效；只能反映最终结果，而不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。因此，在企业内必须按管理者和员工的行为短期化。因此，在企业内必须按照平衡记分卡的原则

18、建立起包括财务指标、客户指标、照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过这四个方面指标之间相互的因果关系实现绩系。通过这四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核效考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的目战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。22九、绩效管理成为奖金分配的手段绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。绩效管理的核心目的究竟是什么？我们通细分手段。绩效管理的核心目的究竟是什么？我们通常将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值常将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段，绩效管理的主要目的就是引导员工提分配三个阶段，绩效管理的主要目

19、的就是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配。而员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括物质激励、培训和晋升等，绩效评价这种分配则包括物质激励、培训和晋升等，绩效评价结果应用于物质激励仅仅是绩效评价结果应用的一个结果应用于物质激励仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。方面，并不是绩效管理的手段和全部。23十、忽视员工的参与绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一，和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与；强调绩效管理是一种评价和反馈的全程参与；强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺共同提管理方法，是指导员工和主管通过承诺共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和技能的提高真正承担起责任，积极引导员工和

20、技能的提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动才能体现出来。绩效管理活动才能体现出来。24第四节绩效管理体系介绍为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，却不能发挥出绩效考核的管理作不做的作业，却不能发挥出绩效考核的管理作用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？诸如此类问题始终困扰着企业的管引导作用？诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具，而不仅仅是年终不得不做的文字的管理工具，而不仅仅是年终不得不做的文字游戏，我们就必须对绩效管理体系有一个全面游戏，我们就必须对绩效管理体系有一个全面的认识。的认识。25一、绩效管理体系与企业价值链的关系在当今崇尚知识与人才的知识经济时代，获得在当今崇尚知识与人才的知识经济时代，获得客户的满意与忠诚已经成为企业获

21、得可持续发客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节，如图展的关键环节，如图1-2所示。所示。26一、绩效管理体系与企业价值链的关系企业的价值企业的价值链管理是人链管理是人力资源管理力资源管理的一个核心，的一个核心，它包含三个它包含三个最基本的部最基本的部分：价值创分：价值创造、价值评造、价值评价和价值分价和价值分配，如图配，如图1-3所示。所示。27二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系，以任职资格标准为核心的职业化行为评价体价体系，以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系，以战略为导向的绩效指标为核心的绩效考核体系，系，以战略为导向的绩效指标为核心的绩效考核体系，以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系，以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系，以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的，如图环体系五大体系构成的，如图1-4所示。所示。28三、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位基于能

22、力的人力资源管理系统是由任职资格体基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成，图业务板块构成，图1-5给出了一个加以说明的人给出了一个加以说明的人力资源管理六大业务板块构成图。力资源管理六大业务板块构成图。29四、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效实的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效反馈构成，并形成施与辅导、绩效评价、绩效反馈构成，并形成一个闭循环过程，如图一个闭循环过程，如图1-6所示。所示。30五、绩效管理是一个持续沟通的过程绩效考核仅仅绩效考核仅仅是绩效管理中是绩效管理中的一部分，它的一部分，它特别强调沟通、特别强调沟通、辅导及员工能辅导及员工能力的提高。而力的提高。而且沟通应该是且沟通应该是贯穿始终的，贯穿始终的，在不同的阶段在不同的阶段沟通的重点也沟通

23、的重点也有所区别，具有所区别，具体如图体如图1-7所所示。示。31六、不同的对象应采取个性化的绩效管理方式在传统的计划经济体制下，企业对所有的员工采取的在传统的计划经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依据的是按劳动付出进行分配都是同样的评价办法，依据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着工作中知识含量的思想。进入知识经济时代后，随着工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐趋向的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特工作过程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。企征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工，要从营销的视角来开业必须以新的思维来对待员工，要从营销的视角来开发组织中的人力资源。发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也成为一种营销工作，从某种意义来说，人力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的

24、角度，通过提供令顾客满意即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。业所需要的人才。32七、绩效管理不仅仅是对结果的评价，更强调过程绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要通过制定目标、不仅强调达成绩效结果，更要通过制定目标、辅导、评价、反馈等环节，重视实现结果的过辅导、评价、反馈等环节，重视实现结果的过程。在这里，企业必须建立一个以提高管理者程。在这里，企业必须建立一个以提高管理者的人力资源管理能力的绩效管理循环体系。由的人力资源管理能力的绩效管理循环体系。由于人力资源管理不只是人事部门的事情，而是于人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任。作为直接管理者的一线经全体管理者的责任。作为直接管理者的一线经理，要与员工一起来确定绩效计划和绩效标准，理，要与员工一起来确定绩效计划和绩效标准，并对员工进行过程辅导以及激励等管理活动。并对员工进行过程辅导以及激励等管理活动。33八、绩效管理系统的构成完整的绩

25、效管理系统应该由两大部分构成，即二级绩完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级绩效指标确定阶段和绩效循环阶段。在二级绩效指标确效指标确定阶段和绩效循环阶段。在二级绩效指标确定阶段，企业首先应当根据其战略，检查企业内外部定阶段，企业首先应当根据其战略，检查企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，然后从企业的绩效指标库中选择相应的指标进行监控。然后从企业的绩效指标库中选择相应的指标进行监控。在明确的企业战略和经营重点的指导下，对其经营状在明确的企业战略和经营重点的指导下，对其经营状况进行检查，然后制定相应的策略目标，并从绩效指况进行检查，然后制定相应的策略目标，并从绩效指标库中选择重点监控指标，形成二级绩效指标标库中选择重点监控指标，形成二级绩效指标(部门部门目标目标)。部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一般将这个过程分为四个阶段，即绩效计划阶段、绩一般将这个过程分为四个阶段，即绩效计划阶段、绩效实施辅导阶段、绩效考核阶段和绩效评价反馈阶段。效实施辅导阶段、绩效考核阶

26、段和绩效评价反馈阶段。34九、各级管理者的责任高层管理者在绩效管理的不同阶段应承担以下主要责任。高层管理者在绩效管理的不同阶段应承担以下主要责任。明确使命追求。确定企业战略规划。组织开发和设计战略成功关键要素(CSP)和财务评价标准。组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。组织制定企业一级绩效指标体系。定期重点关注企业一级绩效指标变动状况，发现问题及时组织评估。定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，并制定对策。将指标分解到部门，审核部门二级绩效指标，并确定绩效考核指标的权重。组织部门签订业绩合同或目标责任书。组织开展中高层管理人员的中期述职。35九、各级管理者的责任中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标。中层管理者是绩效并指导和帮助下属完成计划目标。中层管理者是绩效管理实施的关键主体之一，在绩效管理中主要承担以管理实施的关键主体之一，在绩效管理中主要承担以下责任。下责任。依据企业发布的战略规划及一级绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点。设计部门二级绩效指标，

27、根据部门职责响应企业战略和一级绩效指标体系。根据审核通过的二级绩效指标与企业签订业绩合同或目标责任书。设计部门绩效执行计划和职位绩效指标。参加企业中层的中期述职。组织部门绩效考核。与下属沟通以确定绩效改进目标与计划。36本章小结绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标而对各级部门和绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标而对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。组织和个人的绩效。影响员工绩效的因素有：个人兴趣、与岗位的适应性、是否感影响员工绩效的因素有：个人兴趣、与岗位的适应性、是否感到公平、企业的激励、企业考核体系的影响、工作环境、是否到公平、企业的激励、企业考核体系的影响、工作环境、是否有相应的培训及培训的效果。有相应的培训及培训的效果。企业在绩效管理过程中存在的问题包括：绩效管理与战略实施企业在绩效管理过程中存在的问题包括：绩效管理与战略实施相脱节；绩效管理仅仅被视为一种专业技

28、术；绩效管理的核心相脱节；绩效管理仅仅被视为一种专业技术；绩效管理的核心目的不明确；绩效管理是人力资源管理者的管理责任；组织绩目的不明确；绩效管理是人力资源管理者的管理责任；组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异；绩效管理指标没有重效、团队绩效、个人绩效之间存在差异；绩效管理指标没有重点；一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用；员工追求短点；一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用；员工追求短期绩效，忽视长期绩效；绩效管理成为奖金分配的手段；绩效期绩效，忽视长期绩效；绩效管理成为奖金分配的手段；绩效管理忽视了员工的参与。管理忽视了员工的参与。37自测题1.分析绩效管理与绩效考核的区别。分析绩效管理与绩效考核的区别。2.论述我国企业绩效管理存在的问题。论述我国企业绩效管理存在的问题。3.简述绩效沟通的意义。简述绩效沟通的意义。38案例分析案例：案例：A公司企业绩效管理为何总是公司企业绩效管理为何总是流于形式流于形式问题：A公司企业绩效管理为何总是流于形式?39阅读材料材料材料1：如何明确绩效管理的受：如何明确绩效管理的受益者益者材料材料2：如何克服绩效管理的障：如何克服绩效管理的障碍碍40

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