1、Performance AppraisalPerformance Appraisal收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核概念概念概念概念概念概念概念概念考核与测评考核与测评考核与测评考核与测评考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励重要性重要性重要性重要性BusinessnGoals and ObjectivesnInternal RequirementsExternal EnvironmentOpportunitiesPressuresEventsResourcesOrganizational EnvironmentInformationResourcesIncentivesCulture/ClimateJob DemandsHuman Performance RequirementsVerification of AccomplishmentsBehaviorsAccomplishmentsAligned?TriggersYesRequires changes in
2、Requires changes inCreatesResults inGeneratesLeads toNoInfluencesInfluencesInfluencesInfluencesSource: Harold D. Stolovitch,Erica J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Jossey-Bass PfeifferA Conceptual Model for a Human Performance SystemA Conceptual Model for a Human Performance SystemSource: Harold D. Stolovitch,Erica J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Jossey-Bass PfeifferAn Operational Model for An Operational Model for Engineering Effective Hum
3、an PerformanceEngineering Effective Human PerformanceVariables Affecting Job performanceVariables Affecting Job performanceInputOutputConsequencesPerformerFeedback考核的真正目的考核的真正目的考核的真正目的考核的真正目的n保证组织目标的实现n激励员工进取n促进人力资源开发n考核内容与标准n考核方法n考核工具n考核周期n考核程序考核体系考核体系考核体系考核体系有效的考核体系的标志有效的考核体系的标志有效的考核体系的标志有效的考核体系的标志n 中肯贴切n 敏感性n 可靠性n 可接受性n 实用性考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容考核内容考核内容考核内容n工作态度（德，勤）n工作能力（能）n工作绩效（绩）考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记
4、录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特 征行 为结 果绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核）：人与人比较n不可比因素太多n违背考核实质n容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。n“永远的先进”n先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标n滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？n超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？滞后指标滞后指标滞后指标滞后指标利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目超前指标超前指标超前指标超前指标新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内
5、容与考核标准考核内容与考核标准从单个利益相关者到多个利益相关者从单个利益相关者到多个利益相关者从单个利益相关者到多个利益相关者从单个利益相关者到多个利益相关者组织组织考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准测评整体，而不是部分测评整体，而不是部分测评整体，而不是部分测评整体，而不是部分l质量l价格变化l送货准确性l服务水平l发票出错率l供应商群体的规模l质量l设备利用率l生产效率l停机时间l维护l单位员工平均产量l存货周转率l运输成本l车辆利用率l交接成本l服务水平l提前时间l市场份额l回忆率l店堂测试l焦点小组l边际利润l销量l促销费用l占销售额比例l拜访顾客次数l转换率考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准考核内容与考核标准评级量表法评级量表法评级量表法评级量表法采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。等级择一法等级择一法等级择一法等级择一法首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。之后，就可以根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。考核的方法考核的方法考核的方法考核的方法普洛
6、夫斯特法普洛夫斯特法普洛夫斯特法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：v制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定；v在相应的空格中打“”；v对照记分表计算分值；v根据换算表换算评价等级。混合标准测评法混合标准测评法混合标准测评法混合标准测评法v包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。v描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。v能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。考核的方法考核的方法考核的方法考核的方法个体排序法个体排序法个体排序法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列配对比较法配对比较法配对比较法配对比较法v把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。v每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。v所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。考核的方法考核的方法考核的方法考核的方法人物比较法人物比较法人物比较法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方
7、面表现为标准，对其他员工进行考核。关键事件记录评价法关键事件记录评价法关键事件记录评价法关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。考核的方法考核的方法考核的方法考核的方法A Comparison of A Comparison of Traditional Appraisal and Three different 360FocusTraditional Appraisal and Three different 360Focus360-360-Degree Research ResultsDegree Research ResultsAppraisers prefer that 360-degree appraisals be used for development feedback to appraisees, not to make decisions about an appraisees merit raisesappraisers are concerned about negative reactions form apprai
8、sees.Appraisees feel that written descriptive 360 feedback is more helpful than rating scale data.Managers want their direct contributors to be accountable for their rating; however, direct contributors want their ratings to remain anonymous.Direct contributors who had to sign their names to the upward appraisal instruments gave their managers higher ratings than those who used an anonymous procedure.Managers indicated that about 25 percent of the appraisal feedback they received was expected po
9、sitive feedback, 30 percent unexpected positive feedback, 20 to 30 percent expected negative feedback, and 15 to 20 percent unexpected negative feedback.Appraisers (direct contributors) estimated that 19 percent of the managers would be surprised by the low ratings on the 360-degree appraisals.Only 50 percent of appraisers reported that managers had shared summary results of their upward appraisals.Appraisees who score high on achievement motivation and who perceive high value to the appraisal f
10、eedback are more likely to discuss their appraisal results with the appraisers.Appraisees tend not to developed specific goals and action plans based on the 360-degree feedback. Appraisees were not often left to figure out for themselves how to improve low-rated supervisory behaviors.Seventy-two percent of the appraisees reported that their immediate supervisors had not followed up on action plans based on the 360-degree appraisal results.Eighty-seven percent of the appraisees felt appraisers ha
11、d not recognized their efforts to improve their work behaviors.360-360-Degree Research ResultsDegree Research Results工工工工作作作作成成成成绩绩绩绩与与与与态态态态度度度度考考考考核核核核表表表表考核工具考核工具考核工具考核工具考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计工工工工作作作作能能能能力力力力考考考考核核核核表表表表考核工具考核工具考核工具考核工具考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计能能能能力力力力开开开开发发发发卡卡卡卡填写时间填写时间_年年_月月_日日 填写者填写者_考核工具考核工具考核工具考核工具考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核用表的设计考核的原则考核的原则考核的原则考核的原则n公开：评价标准明确，考核过程公开n依据：实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反馈与修正n记录：详尽记录考核过程和结果n定期化，制度化n面向未来考核的周期考核的周期考核的周期考核的周期n周/月/季/半年/年n决定因素工作性质（管理/技术
12、/生产）管理层次（高/中/低）考核目的（业绩/发展）考核程序考核程序考核程序考核程序准准准准 备备备备实实实实 施施施施使使使使 用用用用A 360-Degree Appraisal ProcessA 360-Degree Appraisal ProcessINPUT1. Purpose of appraisal: development vs. evaluating2. The appraisal form3. Written feedback4. Appraiser anonymity5. Selecting peer appraisers6. Appraiser training7. Training for appraisees8. Training for coaches9. Feedback reportPROCESS1. Self-appraisal2. Reactions to feedback3. Coaching steps4. Targeting improvement5. Action plans6. Reporting results back to appr
13、aisers7. Specific goals/action8. Just-in-time training9. Mini assessments/follow-up10. Recognition for improvements11. AccountabilityOUTPUT1. Increase awareness of others expectations2. Improvements in appraisee work behavior/performance3. Reduction of undiscussables4. Increase in periodic informal 360-degree performance reviews5. Management learning主管人员的活动主管人员的活动主管人员的活动主管人员的活动n经常同雇员们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。n采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。n鼓励雇员为参加考核做好准备。n鼓励雇员参与。n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。n评价要具体。n注意倾
14、听雇员的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同雇员们交换工作意见。n定期检查工作改进的进程。n根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核前考核前考核前考核中考核中考核中考核中考核后考核后考核后考核后考核的生命线考核的生命线考核的生命线考核的生命线：双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考考核核期期间间：建建立立并并保保持持相相适适应应的的各各种种畅畅通通的的沟沟通通渠渠道道，及时交流意见；及时交流意见；n考考核核后后：考考核核者者按按照照组组织织规规定定与与被被考考核核者者正正式式面面谈谈，就就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核面谈考核面谈考核面谈考核面谈准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中考核面谈考核面谈考核面谈
15、考核面谈这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用n上司或管理者的责任，考核要素之一。n教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。n培训部门制定和实施培训计划的依据。考核与培训考核与培训考核与培训考核与培训考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核中要注意的问题考核中要注意的问题考核中要注意的问题考核中要注意的问题M 客观因素问题客观因素问题M 主观因素问题主观因素问题：晕轮
16、效应晕轮效应近因效应近因效应感情效应感情效应暗示效应暗示效应对比效应对比效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到销售人员销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤后勤/ /行政人员行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系考核目标与标准体系考核目标与标准体系考核目标与标准体系实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理员工承诺员工承诺员工承诺员工承诺/ / / /个人业绩承诺个人业绩承诺个人业绩承诺个人业绩承诺Personal Business CommitmentPersonal Busine
17、ss Commitment（ PBCPBC）为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理Personal Business CommitmentPersonal Business Commitment（ PBC PBC）销售定额（销售定额（销售定额（销售定额（Sales PlanSales Plan）销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理工时定额（工时定额（工时定额（工时定额（Time Record SystemTime Record System）技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理个人技
18、能成长计划个人技能成长计划个人技能成长计划个人技能成长计划Individual Skill Development PlanIndividual Skill Development Plan为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理Individual Skill Development PlanIndividual Skill Development Plan月度考核月度考核月度考核月度考核n每月月底经理找下属逐个谈话n对照年初设立的目标逐项检查n对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议n对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理年终考核年终考核年终考核年终考核n主要是进行总结n经理与员工回顾目标中所有的项目n进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核n同时讨论下一轮的个人目标实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理姓 名：_ 职 务：_部门名称：_ 考
19、核期：_部门编号：_ 考核者：_1. 对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标前期目标：员工评价：考核者评价：实例实例实例实例微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表2. 业绩计划按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。增加的或修改的目标：3. 总体评价员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。员 工：_ 时间：_（你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了）考 核 者：_ 时间：_复审经理：_ 时间：_实例实例实例实例微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表微软员工业绩考核简表经理姓名_ 组别_你的姓名（可不写）_ 日期_评价
20、等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道沟通选择一项我的主管C G N R I1. 实践门户开放政策，平易近人_ _ _ _ _2. 经常和我进行有效的沟通_ _ _ _ _3. 是一个敏感的倾听者_ _ _ _ _4. 能及时为我和小组其他成员提供信息_ _ _ _ _5. 能帮助我获取指导、建议和信息_ _ _ _ _6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门_ _ _ _ _7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作_ _ _ _ _8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作_ _ _ _ _9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例实例实例实例微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表领导我的主管C G N R I1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神_ _ _ _ _2. 鼓励部门内沟通_ _ _ _ _3. 在我的工作上给予我充分的独立性_ _ _ _ _4. 在决策上能给予我支持_ _ _ _ _5. 是一个很好的谈判者_ _ _ _ _6. 能
21、公正地对待部门所有成员_ _ _ _ _7. 能解决困难问题_ _ _ _ _8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见_ _ _ _ _9. 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备_ _ _ _ _10. 能有效地分派任务和责任给小组成员_ _ _ _ _评论及特别建议：_专业评价我的主管C G N R I1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色_ _ _ _ _2. 对我们小组内的项目和资源有很好的认识_ _ _ _ _3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划_ _ _ _ _4. 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 _ _ _ _ _5. 了解行业标准及当前市场动态_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例实例实例实例微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表员工发展我的主管C G N R I1. 帮助我设计并实现个人培训与发展计划_ _ _ _ _2. 指导我找到完成项目及培训所需的资源_ _ _ _ _ （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等）评论及特别建议_考核过程我的主管C G N R I1. 确立了清晰的考核标准_ _ _ _ _2. 就考核标准与我进行沟通_ _ _ _ _3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评_ _ _ _ _4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价_ _ _ _ _5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标_ _ _ _ _6. 在考核过程中肯就他/她的表现听取员工的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_其他评论：_实例实例实例实例微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表微软管理人员反馈表
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