第12章 基于BSC的绩效考核

1、第十二章第十二章第十二章第十二章 平衡记分卡绩效考核技术平衡记分卡绩效考核技术平衡记分卡绩效考核技术平衡记分卡绩效考核技术（学员用教材）讨论：绩效考核的目的讨论：绩效考核的目的当前的企业实践中，绩效考核的目的不仅当前的企业实践中，绩效考核的目的不仅仅是为实现人力资源管理目标，还应该是仅是为实现人力资源管理目标，还应该是以实现企业战略目标为目的。以实现企业战略目标为目的。以实现企业战以实现企业战略目标为目的略目标为目的的绩效考核的绩效考核通过绩效考核以及相应的管通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并力、实现企业战略转型，并确保企业将组织短期目标与确保企业将组织短期目标与长期目标相联系长期目标相联系因此，需要建立与企业成功、企业战略实因此，需要建立与企业成功、企业战略实现紧密联系的系统性绩效考核技术现紧密联系的系统性绩效考核技术这一章要学习一种这一章要学习一种“特殊的特殊的”关键绩效指关键绩效指标绩效考核技术标绩效考核技术平衡记分卡绩效考核平衡记分卡绩效考核技术（技术（BSC）内容提纲内容提纲第一节第一节 BSC的战略思考及基本思的

2、战略思考及基本思想想第二节第二节 BSC的指标体系的指标体系第三节第三节 BSC与其他考核方法的比与其他考核方法的比较较第四节第四节 部门部门BSC的设计的设计第五节第五节 个人个人BSC的设计的设计第六节第六节 BSC的运用的运用内容提纲内容提纲:第一节第一节 BSC的战的战略思考及基本思想略思考及基本思想综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BSC）产生的背景产生的背景综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BSC）的含义的含义成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（

3、企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：经启示：经营环境的营环境的变化是企变化是企业经营业业经营业绩评价及绩评价及其指标体其指标体系发生变系发生变化的重要化的重要原因。原因。卓别林电影卓别林电影摩摩登时代登时代；福特；福特汽车生产流水线汽车生产流水线的采用。的采用。企业追求的是利企业追求的是利润最大化，以及润最大化，以及体现对股东的及体现对股东的及时回报。时回报。 知识经济时代，知识经济时代，核心竞争优势的建核心竞争优势的建立等理念指导企业立等理念指导企业的经营管理。的经营管理。平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景:传统的单一财务指标存在缺陷传统的单一财务指标存在缺陷一方面，传统单一财务考核体系只提一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限

4、财务信息，越来供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。企业股东和投资者的决策。 请举例请举例另一方面，传统单一财务考核体系偏另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。已难以适应信息时代的竞争环境。单一财务指标缺陷实例单一财务指标缺陷实例安然破产：一个报告安然破产：一个报告2000至至2001年度税前年度税前利润高达利润高达15亿美元的企业，在亿美元的企业，在2001年末申年末申请破产。请破产。 原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；对员工的绩效测量中也存在着这样的问题。对员工的绩效测量中也存在着这样的问题。如公司高层人士的考核，就不能简单的以如公司高层人士的考核，就不能简单的以财务指标作为考核依

5、据。财务指标作为考核依据。讨论：我们能够精确测量企业老总讨论：我们能够精确测量企业老总和像安然这样的企业绩效吗？和像安然这样的企业绩效吗？问题的原因：问题的原因：我们想要测量的和我们要测量的之间的差距。我们想要测量的和我们要测量的之间的差距。（未来（未来现实）；现实）；绩效的复杂性。绩效的复杂性。需要建立一种精确的综合性的绩效考核工需要建立一种精确的综合性的绩效考核工具。具。 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国是美国哈佛商学院哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的。提出的。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在的实施工具，同时也是在 综合平衡记分卡的产生综合平衡记分卡的产生n定量评价和定性评价之间定量评价和定性评价之间n客观评价和主观

6、评价之间客观评价和主观评价之间n指标的前馈指导和后馈控制之间指标的前馈指导和后馈控制之间n组织的短期增长与长期增长之间组织的短期增长与长期增长之间寻求寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程的基础上完成的绩效管理与战略实施过程到目前为止，在财富杂志公布的世界前到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司位公司中，中，n有有40%的公司采用了综合平衡记分卡的公司采用了综合平衡记分卡n88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。计和实施是有帮助的。n目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。开始实施。n被评为被评为20世纪世纪90年代最杰出的年代最杰出的 十大管理工具之一。十大管理工具之一。 综合平衡记分卡的运用综合平衡记分卡的运用中兴、华为等将综合平中兴、华为等将综合平衡记分卡作为绩效考核衡记分卡作为绩效考核和战略管理工具和战略管理工具内容提纲内容提纲综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BSC）产生的背景产生的背景综合平衡记分卡（综合平衡记分卡

7、（BSC）的含义的含义 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国是美国哈佛商学院哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的。提出的。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在的实施工具，同时也是在 综合平衡记分卡的产生综合平衡记分卡的产生n定量评价和定性评价之间定量评价和定性评价之间n客观评价和主观评价之间客观评价和主观评价之间n指标的前馈指导和后馈控制之间指标的前馈指导和后馈控制之间n组织的短期增长与长期增长之间组织的短期增长与长期增长之间寻求寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程的基础上完成的绩效管理与战略实施过程平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，

8、从而实现对企业绩效进行全方位的监控与为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与 管理，而不仅仅局限于财务指标。管理，而不仅仅局限于财务指标。 财财 务务 角角 度度 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/ /投投 资资 者者 ？ 客客 户户 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户户 ？ 内内 部部 流流 程程 角角 度度 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率 如如 何何 ？ 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我我 们们 是是 否否 继继 续续 提提 高高并并 创创 造造 价价 值值 ？ 远远 景景 与与 战战 略略 财财 务务 角角 度度平衡记分卡四个角度之间的因果关系：平衡记分卡四个角度之间的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如如果果那么那么”来表述来表述 。如。如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。高。 如果产品质量

9、和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品产品质量质量 和服务和服务 按时按时交货率交货率 增加增加 客户客户 忠诚度忠诚度 资产资产回报率回报率 员员 工工 技能技能 内容提纲内容提纲:第二节第二节 BSC的指的指标体系标体系基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的绩效的绩效考核总体思想与基本原则考核总体思想与基本原则指标库的建设指标库的建设引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序一个实例一个实例平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。速、精确和协作的决策方法。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则包包 括括 较较 少少 的的 、 简简 单单

10、 的的 、 相相 关关 的的 指指 标标 (15-25) (15-25)将将 战战 略略 目目 标标 、 短短 期期 目目 标标 和和 年年 度度 预预 算算 相相 连连 接接 强强 调调 业业 绩绩 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 标标 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指 标标 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、 左左 右右 寻寻 求求 平平 衡衡 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则 战略战略组织战略目组织战略目标、标、CSF和和KPI过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司是对公司擅长的、对成功起决定作用擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使

11、进行定量（即使其可以计算和测量）。其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略使得战略目标得以分解，压力逐层传目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现递，同时使战略目标的实现过程得以监控。过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发运用平衡记分卡模式开发KPI指标指标运用运用BSC进行进行KPI指标体系设计的基本框架指标体系设计的基本框架经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求相与股东的要求相比较比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面）过程管理层面）与员工方面的要与员工方面的要求相比较求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差我们有什么差距？距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价什么是关键评价指标？指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略内容提纲内容提纲基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的的绩效绩效考核考核总体思想与基本原则总体思想与基本原则指标库

12、的建设指标库的建设引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序一个实例一个实例工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡基于基于基于基于BSCBSC的的的的KPIKPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想指标体系的构建思想指标体系的构建思想企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标常见的基于BSC的KPI指标体系( (一一) )财务衡量指标体系财务衡量指标体系财务效益状况指标：财务效益状况指标： 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。衡量资产运营状态指标：衡量资产运营状态指标： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等转率等衡量偿还债务的指标衡量偿还债务的指标 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产负债率、流动比率、速动比率、现

13、金流动负债率、长期资产适合率资产适合率 衡量成长性的指标：销售（营业）增长率衡量成长性的指标：销售（营业）增长率 、人均销售增长率、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率人均利润增长率、总资产增长率常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率 （二）客户导向型指标（二）客户导向型指标1.1.市场占有率（市场份额）市场占有率（市场份额）2.2.客户维持率（旧顾客续约率）客户维持率（旧顾客续约率）（1)1)旧客户的人数增减情况旧客户的人数增减情况（2 2）顾客的忠诚度）顾客的忠诚度（3 3）新客户开发率（新顾客成长率）新客户开发率（新顾客成长率）（4 4）顾客满意度）顾客满意度（5)5)顾客获利率顾客获利率3.3.产品和服务的属性产品和服务的属性（1)1)时间：（时间：（2 2）品质：（）品质：（3 3）价格（）价格（4 4）形象和商誉）形象和商誉（三）内部流程指标体系（三）内部流程指标体系（1 1）新产品推出能力）新产品推出能力（2

14、 2）设计能力）设计能力（3 3）技术水准）技术水准（4 4）制造效率）制造效率（5 5）安全性）安全性（6 6）售后服务指标度）售后服务指标度（四）学习、创新与成长指标（四）学习、创新与成长指标（1 1）员工能力）员工能力（2 2）信息系统状况）信息系统状况（3 3）员工提案改善建议次数）员工提案改善建议次数（4 4）新产品数量、新产品推出速度、新产品）新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例销售额占总销售额的比例（5 5）制造改善情况、废料降低情况）制造改善情况、废料降低情况注意：不同的企业有不同的特性、不同的注意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业发展战略的特殊性。内外环境，以及企业发展战略的特殊性。因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身定做的，独一无二的。定做的，独一无二的。举例：美国举例：美国Metro Bank 采用的采用的BSC指标体系指标体系财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成本降低率、各项服务收入百分比本降低率、各项服务收入百分比顾客指标：市场占

15、有率、与顾客关系程度、现有顾客保顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保留效率、顾客满意度调查。留效率、顾客满意度调查。内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员的新客户收入额等。的新客户收入额等。学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银行激励制度与员工个人目标相容比率。行激励制度与员工个人目标相容比率。内容提纲内容提纲:第二节第二节 BSC的指的指标体系标体系基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的绩效的绩效考核总体思想与基本原则考核总体思想与基本原则指标库的建设指标库的建设引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序一个实例一个实例第一个程序是说明远景，它有助于经理们就

16、组织的使命和第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。战略达成共识。 第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。计划的一体化。 第四个程序是反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能力。第四个程序是反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能力。 内容提纲内容提纲:第二节第二节 BSC的指的指标体系标体系基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的绩效的绩效考核总体思想与基本原则考核总体思想与基本原则指标库的建设指标库的建设引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序第三节第三节 BSC与其他考核方法的比较与其他考核方法的比较（一）平衡记分卡与传统考核方法的比较（一）平衡记分卡与传统考核方法的比较平衡记分卡的优势体现在以下几个方面：平衡记分卡的优势体现在以下几个方面：n (1) (1)平衡记分卡打破了

17、传统绩效考核方法财务指标一统天下的平衡记分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面消除了单一考核指标的局限性。局面消除了单一考核指标的局限性。n (2) (2)平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等等。向长远而进行管理等等。n (3) (3)平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了源平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。n (4) (4)平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。图平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。图12-512-5n (5) (5)平衡记分卡防止了次优化行为。平衡记分卡防止了次优化行为。（二）（二）BSCBSC与与KPIKPI方法的比较方

18、法的比较第四节第四节 部门部门BSC的设计的设计部门部门BSC并不能从公司并不能从公司BSC上分解得到上分解得到但是两者之间的关键业绩方向是一致的但是两者之间的关键业绩方向是一致的各部门的关键业绩与企业各部门的关键业绩与企业BSC建立关联，次建立关联，次一级的部门关键业绩又与上一级部门的一级的部门关键业绩又与上一级部门的BSC建立关联，以次类推。建立关联，以次类推。部门平衡记分卡内容：部门平衡记分卡内容：第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？什么？第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分

19、必要条件做得怎样？和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？变化？ 部门平衡记分卡部门平衡记分卡第五节第五节 个人个人BSC的设计的设计个人平衡记分卡分析角度：个人平衡记分卡分析角度： 第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？主要达到什么成果？第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？即该岗位的主要工作职责是什么？第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？提高你的绩效？第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，

20、员工既要提高自己应对变化的能力，又必培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训练做得如何？创新、改进、学习和训练做得如何？ 个人平衡记分卡个人平衡记分卡内容提纲内容提纲:第六节第六节 BSC的运的运用用案例一案例一: 某企业一类指标框架某企业一类指标框架经济经济实体实体利润利润中心中心学习与创新学习与创新内部流程内部流程客户客户指标指标财务财务指标指标生产与产品管理生产与产品管理绝对值指标绝对值指标相对值指标（率）相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对股东负责）（对服务对象负责）（对服务对象负责）客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）（反映当期市场状况）市场管理市场管理员工的创新性员工的创新性员工的态度员工的态度员工的能力员工的能力（满意度、士气、主动性（满意度、士气、主动性等）等）（学习、培训、晋升等）（学习、培训、晋升等）

21、（合理化建议、专利等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工数量管理员工素质管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理研发与技术管理采购定货管采购定货管理理案例一案例一: 某企业二类指标框架某企业二类指标框架部门部门成本（费用）中心成本（费用）中心过程管理过程管理客户指标客户指标财务指标财务指标员工管理员工管理效率效率绝对值指标绝对值指标相对值指标（率）相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对经营者负责）（对服务对象负责）（对服务对象负责）外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护硬件建设与维护软件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）（反映工作质量控制）员工

22、的创新性员工的创新性员工的态度员工的态度员工的能力员工的能力（满意度、士气、主动性等）（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工数量管理员工素质管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（员工编制、劳动生产率等）案例一案例一: 某企业三类指标框架某企业三类指标框架职种职种业务系统业务系统客户指标客户指标财务指标财务指标员工管理员工管理业务直接相业务直接相关财务指标关财务指标业务连带财业务连带财务指标务指标（反映业务协同效益）（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（反映当期系统运行） （对经营者负责）（对经营者负责） （对服务对象负责）（对服务对象负责）外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的创新性员工的态度员工的态度员工的能力员工的能力（学习、培训、晋升等）（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工数量管理员工素质管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）（合理化建议、专利等）

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