1、第第5讲：企业如何设计和操作讲：企业如何设计和操作绩效评估（下）绩效评估（下）以个人绩效评估为范围的讨论以个人绩效评估为范围的讨论以个人绩效评估为范围的讨论以个人绩效评估为范围的讨论 一、企业为什么要开展绩效评估一、企业为什么要开展绩效评估企业绩效评估企业绩效评估设计原理设计原理 二、企业如何设计绩效评估二、企业如何设计绩效评估 ESP方法方法 三、企业绩效管理设计三、企业绩效管理设计 （二）企业绩效评估的程序设计（二）企业绩效评估的程序设计1. 1. 绩效评估操作设计理念绩效评估操作设计理念绩效评估操作设计理念绩效评估操作设计理念 （1）讨论与鉴定：企业绩效评估是在讨论绩效，而不）讨论与鉴定：企业绩效评估是在讨论绩效，而不是在鉴定或评判职员的道德、品格。是在鉴定或评判职员的道德、品格。 （2）行为与结果）行为与结果 （3）“历史历史”与与“未来未来” （4）“方丈方丈”与与“庙庙” （5）辅导性的宽大与制度性的威胁）辅导性的宽大与制度性的威胁 （6）谁主导谁的问题）谁主导谁的问题人力资源部与管理部门人力资源部与管理部门（7）核心管理内容与花费时间的麻烦行为）核心管理内容与花费时间的麻
2、烦行为 从耶稣的小故事谈起从耶稣的小故事谈起 1）企业不能逃避的控制管理行为）企业不能逃避的控制管理行为 2）企业赖以发展壮大的控制管理行为）企业赖以发展壮大的控制管理行为（8）合作伙伴与领导评价）合作伙伴与领导评价 企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。 企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。部的管理沟通制度化和程序化。（9）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不断改进就会出成效断改进就会出成效 一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度
3、有不同的平衡点。当然，也可能不存在平个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平衡点。衡点。（10）企企业业绩绩效效评评估估是是确确立立企企业业理理想想的的过过程程，耐耐心心与与信信心心都都是是必必不不可可少少的的渐渐进进地地确确立立制制度度。企企业业内内部部设设计计绩绩效效评估制度，需遵守的原则：评估制度，需遵守的原则： 1）自己做不到的事情，不要让其他人做到；）自己做不到的事情，不要让其他人做到； 2）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到；）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到； 3）在绩效评估中严格区分）在绩效评估中严格区分“想做的事与能做的事想做的事与能做的事”。（11）企业绩效评估是把双刃剑）企业绩效评估是把双刃剑 1）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾 2）企业绩效评估对企业管理水平的要求）企业绩效评估对企业管理水平的要求 理想与现实的矛盾理想与现实的矛盾（12）企业绩效评估操作理念的基本概括）企业绩效评估操作理念的基本概括 谨慎规划、谨慎规划、谨慎规划、谨慎规划、 培训先行；培训先行；培训先行；培训先行； 制度明确、制度明确、
4、制度明确、制度明确、 态度坚决；态度坚决；态度坚决；态度坚决； 循序渐进、循序渐进、循序渐进、循序渐进、 不断改进；不断改进；不断改进；不断改进； 承认不足、承认不足、承认不足、承认不足、 勇于创新。勇于创新。勇于创新。勇于创新。2. 2. 绩效评估操作流程设计绩效评估操作流程设计绩效评估操作流程设计绩效评估操作流程设计 企业绩效评估操作流程由四个环节组成。企业绩效评估操作流程由四个环节组成。 第第一一个个环环节节是是培培培培训训训训（Training），具具体体又又分分为为操操作作前前导导入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。 第第二二个个环环节节是是岗岗岗岗位位位位、部部部部门门门门或或或或流流流流程程程程的的的的需需需需求求求求分分分分析析析析（Demand Analysis），），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。 第第三三个个环环节节是是操操操操作作作作准准准准备备备备（Prepare），包包括括形形成成绩绩效效评评估估操操作作管管理理细细则则，并并进进行行相相应应的的
5、演演练练、预预评评估估或或试试评评估估，及及操作正式评估。操作正式评估。 第第四四个个环环节节是是总总总总结结结结（Summary），即即对对绩绩效效评评估估结结论论、总总体体结结果果、方方法法和和模模式式，绩绩效效评评估估制制度度进进行行总总结结，并并提提出出改进或完善建议及相关措施。改进或完善建议及相关措施。 这种绩效评估流程的设计模式称为这种绩效评估流程的设计模式称为TDPSTDPS方法。方法。企业绩效评估操作流程图企业绩效评估操作流程图 理念与方法理念与方法 企业需求企业需求 研究、制定、研究、制定、完善完善 培培 训训 分分 析析 绩效评估方案绩效评估方案 被评估者被评估者 形成绩效评估形成绩效评估 评估者评估者 绩效评估培训绩效评估培训 操作管理办法操作管理办法 绩效评估培训绩效评估培训 评估者演练评估者演练 预评估与试评预评估与试评 操操 作作 总总 结结 评估者再培训评估者再培训 估、再培训估、再培训 评评 估估 提提 高高3. 3. 绩效评估操作管理细则绩效评估操作管理细则绩效评估操作管理细则绩效评估操作管理细则 每个企业都有不同的绩效评估操作习惯，这来自企业长每个企
6、业都有不同的绩效评估操作习惯，这来自企业长期形成的惯性或习惯做法。企业编制绩效评估操作管理细则，期形成的惯性或习惯做法。企业编制绩效评估操作管理细则，对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作。对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作。 例如，如何发起和组织绩效评估？例如，如何发起和组织绩效评估？ 企业内部动机：企业内部动机：主管主动要求主管主动要求 上级主管要求上级主管要求 年度内正常绩效管理要求年度内正常绩效管理要求 讨论：企业绩效评估的组织结构讨论：企业绩效评估的组织结构讨论：企业绩效评估的组织结构讨论：企业绩效评估的组织结构 企业高层管理人员绩效评估企业高层管理人员绩效评估 企业中层管理人员绩效评估企业中层管理人员绩效评估 企业基层管理人员绩效评估企业基层管理人员绩效评估 生产线生产线 职能管理职能管理 业务销售业务销售 技术开发技术开发 后后 勤勤 操作人员操作人员 人人 员员 人人 员员 人人 员员 人人 员员 质量点质量点 职责点职责点 业绩点业绩点 创新点创新点 服务点服务点 生产指标生产指标 管理指标管理指标 业务指标业务指标 研发指标研发指标 服务指标服务指标
7、4. 4. 绩效评估争端解决绩效评估争端解决绩效评估争端解决绩效评估争端解决 （1）绩效评估中争端解决机制的设计）绩效评估中争端解决机制的设计 （2）绩效评估争端解决的组织）绩效评估争端解决的组织 （3）绩效评估争端解决的操作：习俗与惯性）绩效评估争端解决的操作：习俗与惯性 （4）绩效评估争端解决机制的改进）绩效评估争端解决机制的改进三、企业绩效管理设计三、企业绩效管理设计 企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉，标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉，同时，使企业管理实现最大化效率。同时，使企业管理实现最大化效率。思考题思考题思考题思考题：1）在企业内部，事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公）在企业内部，事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公平哪个更重要？哪个更能形成激励
8、效果？平哪个更重要？哪个更能形成激励效果？ 2）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？ 绩效管理的主要控制点：绩效管理的主要控制点：沟通沟通沟通沟通、绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬、操作、对绩操作、对绩操作、对绩操作、对绩效评估项目的绩效评估效评估项目的绩效评估效评估项目的绩效评估效评估项目的绩效评估。1. 1. 1. 1. 绩效沟通管理设计绩效沟通管理设计绩效沟通管理设计绩效沟通管理设计 主要包括：主要包括：1）绩效沟通设计；）绩效沟通设计；2）绩效评估报告书；）绩效评估报告书；3）代表性的沟通境况及解决方案。）代表性的沟通境况及解决方案。 人力资源管理专家认为，至少人力资源管理专家认为，至少50%的绩效问题是没有的绩效问题是没有开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者造成的。造成的。 根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理具有重要的意义，至少理论
9、上它会改进具有重要的意义，至少理论上它会改进50%的绩效，虽然的绩效，虽然我们不知道究竟改变了哪部分绩效。我们不知道究竟改变了哪部分绩效。讨论：代表性的沟通境况及解决方案讨论：代表性的沟通境况及解决方案讨论：代表性的沟通境况及解决方案讨论：代表性的沟通境况及解决方案 1. 职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况。评估者不了解他的情况。 2. 职员一言不发，或者说，我没有什么可说的，最后职员一言不发，或者说，我没有什么可说的，最后都是你们领导说了算。都是你们领导说了算。 3. 职员完全不同意评语，并情绪化地采取职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你说一句，你说一句，他说一句他说一句”的对抗行动。的对抗行动。 4. 职员经常插话表示不同意见，并经常声称造成这种职员经常插话表示不同意见，并经常声称造成这种结果是领导的责任，或是公司政策或程序造成的，或是其结果是领导的责任，或是公司政策或程序造成的，或是其他职员行为干扰造成的。他职员行为干扰造成的。 5. 职员表示部分赞成评语，但认为部分评语是不了解情职员表示部分赞成评语，但
10、认为部分评语是不了解情况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难以接受的。以接受的。 6. 职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图澄清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。澄清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。 7. 职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。 8. 职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。 9. 职员一再认为绩效评估方法，或评估者水平有问题，职员一再认为绩效评估方法，或评估者水平有问题，是他们操作评估方法走偏才导致他的低分或低评价结果。是他们操作评估方法走偏才导致他的低分或低评价结果。 企业绩效评估中企业绩效评估中6种常见沟通情况种常见沟通情况： （1）职职员员不不同同意意评评估估者者的的评评语语，并并认认为为这这样样的的评语在于评估者不了解他
11、的情况。评语在于评估者不了解他的情况。讨论：可供选择的讨论：可供选择的 解决方案有哪些？解决方案有哪些？可供选择的方案：可供选择的方案： 第第一一，耐耐心心地地聆聆听听，并并表表示示愿愿意意在在这这个个场场合合进进一一步步了了解职员的具体情况。解职员的具体情况。 第第二二，如如果果职职员员提提出出的的情情况况合合乎乎逻逻辑辑，并并有有证证据据来来证证明明他他的的结结论论的的合合理理性性，评评估估者者就就需需要要对对现现有有的的评评语语做做出出调调整。整。 第第三三，如如果果职职员员提提出出的的情情况况基基本本不不合合乎乎逻逻辑辑，且且没没有有证证据据或或事事实实来来证证明明他他的的认认识识，评评估估者者则则需需要要坚坚持持现现有有评评语语，并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。 第第四四，可可以以适适当当讨讨论论如如何何改改进进沟沟通通，使使评评估估者者与与职职员员之间更加了解。之间更加了解。（2）职职员员一一言言不不发发，或或者者说说“我我没没有有什什么么可可说说的的，最后都是你们领导说了算最后都是你们领导说了算”。 针对这种沟通境况
12、，针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案评估者可供选择的解决方案有哪些？有哪些？可供选择的方案：可供选择的方案： 第第一一，努努力力打打开开冷冷场场局局面面，如如通通过过提提问问等等适适当当方方式式诱诱发发职职员员发发言言或或参参与与讨讨论论，或或者者先先谈谈自自己己对对绩绩效效评评估估的的看看法及做法等。法及做法等。 第第二二，从从任任意意一一个个职职员员有有兴兴趣趣讨讨论论的的论论题题来来切切入入对对绩效的讨论，甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。绩效的讨论，甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。 第第三三，一一旦旦进进入入讨讨论论，或或者者讨讨论论情情绪绪较较为为高高涨涨时时，逐逐步将话题引入既定的绩效讨论内容。步将话题引入既定的绩效讨论内容。 第四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。第四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。（3）职职员员完完全全不不同同意意评评语语，并并情情绪绪化化地地采采取取“你你说一句，他说一句说一句，他说一句”的对抗行动。的对抗行动。 针针对对这这种种沟沟通通境境况况，评评估估者者可可供供选选择择的的解解决决方方案有哪些？案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选
13、择的解决方案：针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，首首先先要要做做的的事事情情是是使使职职员员的的情情绪绪平平息息下下来来，并并向向职职员员传传递递有有兴兴趣趣聆聆听听他他的的申申述述的的信信息息，如如鼓鼓励励说说下下去的语言或表情等。去的语言或表情等。 第第二二，尽尽量量避避免免就就事事论论事事的的讨讨论论，而而是是侧侧重重从从宏宏观观角角度讨论职员的绩效。度讨论职员的绩效。 第第三三，在在讨讨论论中中找找出出职职员员不不同同意意评评语语的的理理由由或或论论据据，或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。 第第四四，感感谢谢职职员员参参与与讨讨论论，并并表表示示愿愿意意进进一一步步与与之之讨讨论绩效问题，共同改进工作。论绩效问题，共同改进工作。（4）职职员员经经常常插插话话表表示示不不同同意意见见，并并经经常常声声称称造造成成这这样样的的结结果果是是领领导导的的责责任任，或或者者是是公公司司政政策策或程序造成的，或者是其他职员行为干扰造成的。或程序造成的，或者是其他职员行为干扰造成的。 针对这种沟通境况，针对这种沟通境况，评估
14、者可供选择的评估者可供选择的解决方案有哪些？解决方案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，耐耐心心聆聆听听，并并在在适适当当机机会会表表示示能能否否不不要要打打断断你的谈话。你的谈话。 第第二二，细细心心寻寻找找职职员员推推托托责责任任或或转转换换主主题题的的原原因因，并并对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。 第第三三，不不要要忘忘记记对对职职员员的的合合作作表表示示感感谢谢，并并表表示示愿愿意与之做进一步的讨论。意与之做进一步的讨论。 第第四四，表表示示愿愿意意承承担担领领导导应应负负的的责责任任，但但也也要要求求职职员员勇勇于于承承担担他他应应承承担担的的责责任任。注注意意不不要要在在谁谁应应负负责责任任上上过过多多地地纠纠缠缠，而而应应为为未未来来谁谁应应承承担担什什么么责责任任进进行行明明确确的的讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。 第五，对职员的合作表示感谢。第五，对职员的合作表示感谢。（5）
15、职职员员表表示示部部分分赞赞同同评评语语，但但认认为为部部分分评评估估是是不不了了解解情情况况导导致致的的，表表示示部部分分评评语语是是可可以以接接受受的的，而部分评估则是难以接受的。而部分评估则是难以接受的。针对这种沟通境况，评估者可供选择针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案有哪些？的解决方案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，对对职职员员的的合合作作态态度度和和行行动动表表示示感感谢谢或或欣欣赏赏，并并对对职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。 第第二二，认认真真、细细致致地地聆聆听听职职员员对对不不接接受受评评语语的的议议论论，看看看他是如何阐述理由的。看他是如何阐述理由的。 第第三三，如如果果职职员员的的阐阐述述合合乎乎逻逻辑辑，并并有有根根据据地地讨讨论论，应应该该表表示示可可以以考考虑虑调调整整评评语语。如如果果职职员员阐阐述述的的理理由由在在于于他他不不了了解解评评估估的的政政策策及及程程序序，应应明明确确指指出出得得出出评评语语的的根根据据在在哪哪里。里。 第第四四
16、，与与职职员员共共同同讨讨论论公公司司政政策策与与程程序序，加加强强职职员员对对公公司司绩绩效效评评估估政政策策与与程程序序的的理理解解，让让职职员员明明确确了了解解你你对对公公司司政策与程序的理解政策与程序的理解对他的要求及标准。对他的要求及标准。（6）职职员员表表示示基基本本赞赞成成评评语语，并并表表示示愿愿意意改改进进，同同时时，力力图图澄澄清清评评语语涉涉及及到到的的部部分分问问题题，或或者者力力图图描述客观的情况。描述客观的情况。 针针对对这这种种沟沟通通境境况况，评评估估者者可可供供选选择择的的解解决决方方案案？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，对对职职员员的的合合作作表表示示感感谢谢，并并鼓鼓励励或或支支持持职职员员进进一一步步澄清问题或对事件进行描述。澄清问题或对事件进行描述。 第第二二，鼓鼓励励职职员员对对绩绩效效评评估估方方法法或或评评估估发发表表个个人人的的看看法法，或者针对绩效评估及评语来评估绩效评估方法的有效性。或者针对绩效评估及评语来评估绩效评估方法的有效性。 第第三三，对对职职员员的的能能力力
17、、发发展展潜潜力力、培培训训和和工工作作改改进进的的方方向向，及及如如何何获获得得更更高高绩绩效效等等方方面面提提出出积积极极的的建建议议，而而这这些些建建议基本上是职员希望从评估者身上获得的。议基本上是职员希望从评估者身上获得的。 第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。2. 2. 绩效薪酬管理设计绩效薪酬管理设计绩效薪酬管理设计绩效薪酬管理设计（1）绩效薪酬结构）绩效薪酬结构（2）评估结果如何与薪酬挂钩）评估结果如何与薪酬挂钩 一次分配一次分配 二次分配二次分配 三次分配三次分配（3）绩效薪酬的支付）绩效薪酬的支付（4）绩效评估结果的拉差）绩效评估结果的拉差案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬 2004年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的12倍。倍。 经营者薪酬经营者薪酬=基薪基薪+绩效年薪
18、。基薪为年度基本收入，不绩效年薪。基薪为年度基本收入，不与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管理难度，兼顾与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管理难度，兼顾地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。 绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业和行业特点的差异性指标。和行业特点的差异性指标。评论评论评论评论：1）没有解决内部与外部公平的矛盾，甚至忽视了企）没有解决内部与外部公平的矛盾，甚至忽视了企业经营者的外部公平性；业经营者的外部公平性；2）没有涉及经营者对企业贡献的）没有涉及经营者对企业贡献的长期回报；长期回报；3）缺乏操作管理细则。）缺乏操作管理细则。3. 3. 绩效评估操作管理设计绩效评估操作管理设计绩效评估操作管理设计绩效评估操作管理设计（1）绩效评估的支
19、持手段）绩效评估的支持手段 计算机支持与辅助决策计算机支持与辅助决策 应用心理学、社会学应用心理学、社会学 实验室检验实验室检验 系统工程手段系统工程手段（2 2）绩效评估配套制度管理）绩效评估配套制度管理 岗位价值分析、人才选拔、聘任制度、战略信息管岗位价值分析、人才选拔、聘任制度、战略信息管理制度、薪酬计划、财务管理等。理制度、薪酬计划、财务管理等。4. 4. 对绩效评估项目的绩效评估对绩效评估项目的绩效评估对绩效评估项目的绩效评估对绩效评估项目的绩效评估（1）评估绩效评估质量的评估指标设计）评估绩效评估质量的评估指标设计绩效评估的评估控制点主要包括：绩效评估的评估控制点主要包括： 1）绩效评估制度的设计思路、激励方向与企业价值观；）绩效评估制度的设计思路、激励方向与企业价值观； 2）绩效评估指标的准确性、透明度水平；）绩效评估指标的准确性、透明度水平； 3）绩效评估流程或程序的完整性与逻辑性；）绩效评估流程或程序的完整性与逻辑性； 4）贯彻绩效评估理念的程度与偏离程度。）贯彻绩效评估理念的程度与偏离程度。（2）学习与改进模式）学习与改进模式 对对绩绩效效评评估估模模式式或或体体系
20、系的的评评估估，是是为为了了利利用用绩绩效效评评估估来来形形成成企企业业内内部部的的学学习习与与改改进进模模式式，同同时时，也也包包含含有有对对现现有有绩绩效效评评估估制制度度中中的的主主要要不不足足与与改改进进方方向向的的评评估估。企企业业在在绩绩效效评评估估管管理理中中建建立立学学习习与与改改进进模模式式的的控控制制点点主主要要从从两两个个方面来设计：方面来设计： 1）绩绩效效评评估估制制度度的的实实体体内内容容，如如指指标标上上有有什什么么可可以以改改进的，如何更加有效地建立和培育企业价值观等；进的，如何更加有效地建立和培育企业价值观等； 2）从从绩绩效效评评估估制制度度的的程程序序，如如操操作作流流程程有有什什么么可可以以进进一一步步简简化化的的，操操作作流流程程中中如如何何做做到到更更有有效效率率等等。或或者者，如如何何提提高高绩绩效效管管理理系系统统的的操操作作效效率率，如如何何更更大大限限度度地地使使用用企企业管理信息系统等技术手段来支持绩效管理等。业管理信息系统等技术手段来支持绩效管理等。（3）如何避免绩效评估）如何避免绩效评估“走过场走过场”？ 在在绩绩效效评评估估的
21、的评评估估中中，对对绩绩效效管管理理是是否否“走走过过场场”问问题题的的评评估估构构成成评评估估绩绩效效管管理理质质量量的的一一项项重重要要内内容容。评评估估绩效管理是否绩效管理是否“走过场走过场”有两种情况：有两种情况： “马马马马虎虎虎虎走走过过场场”？ “认认认认真真真真走走过过场场”？ 解决方案有哪些？解决方案有哪些？解决方案有哪些？解决方案有哪些？讨论：避免讨论：避免讨论：避免讨论：避免“ “走过场走过场走过场走过场” ”的三种主要解决方案的三种主要解决方案的三种主要解决方案的三种主要解决方案 1）建建立立和和不不断断完完善善企企业业绩绩效效评评估估体体系系及及相相应应的的操操作作管管理理程程序序。在在此此基基础础上上，将将绩绩效效评评估估的的内内容容集集中中在在讨讨论论业业务务、管管理理技技能能、培培训训（职职业业生生涯涯设设计计）等等论论题题上上，避避免免年年复复一一年的重复而使绩效评估年的重复而使绩效评估“走过场走过场”。 2）对对绩绩效效评评估估结结果果进进行行适适当当的的比比例例控控制制，如如规规定定原原则则上上评评估估结结果果为为优优秀秀的的比比例例不不超超过过1
22、5%，不不称称职职的的比比例例10%以以内内，称称职职的的比比例例为为75%。如如果果优优秀秀率率超超过过15%，则则对对被被评评估估者者的的绩绩效效进进行行复复评评，确确认认被被评评估估者者是是否否客客观观上上达达到到这这样的优秀率。样的优秀率。 3）将将绩绩效效评评估估结结果果与与薪薪酬酬挂挂钩钩，通通过过绩绩效效评评估估制制度度的的改改进进来来提提高高薪薪酬酬水水平平。如如果果评评估估企企业业开开展展的的绩绩效效评评估估活活动动无无论论在在技技术术上上，还还是是在在管管理理制制度度上上，及及操操作作效效果果上上没没有有明明显改进，则逐步降低与之挂钩的薪酬比例或总体水平。显改进，则逐步降低与之挂钩的薪酬比例或总体水平。小结：激励机制与绩效评估是一对双胞胎小结：激励机制与绩效评估是一对双胞胎1. 激励机制与绩效评估：企业管理的双刃剑激励机制与绩效评估：企业管理的双刃剑 （1）对被评估者）对被评估者 （3）对企业家）对企业家 （2）对评估者）对评估者 （4）对企业发展）对企业发展2. 激励机制与绩效评估：企业管理永恒的主题激励机制与绩效评估：企业管理永恒的主题 世上没有两片一模一样的树
23、叶，也没有两个一模一样的世上没有两片一模一样的树叶，也没有两个一模一样的企业。每个企业的成功都有其成功的独特的绝妙之处，而每企业。每个企业的成功都有其成功的独特的绝妙之处，而每个失败的企业的失败都有其共同的原因。个失败的企业的失败都有其共同的原因。 3. 激励机制与绩效评估设计的理想境界激励机制与绩效评估设计的理想境界 培育企业的人力资源治理能力。培育企业的人力资源治理能力。 培育企业的高度灵活适应性。培育企业的高度灵活适应性。 培育基业常青的企业制度和灵魂。培育基业常青的企业制度和灵魂。 使企业保持对市场的敏感、对技术、有效资源的敏感、使企业保持对市场的敏感、对技术、有效资源的敏感、对产品及服务潮流和趋势的敏感、对竞争者、竞争环境变对产品及服务潮流和趋势的敏感、对竞争者、竞争环境变化的敏感、对组织内部控制中存在问题的敏感、对企业内化的敏感、对组织内部控制中存在问题的敏感、对企业内外的稀缺人才的敏感。外的稀缺人才的敏感。全全 课课 程程 总总 结结1. 以企业家愿景为核心的战略行为博弈；以企业家愿景为核心的战略行为博弈；2. 以战略行为为核心的激励制度博弈；以战略行为为核心的激励制度博弈；3. 以激励制度为核心的绩效管理博弈；以激励制度为核心的绩效管理博弈；4. 以绩效为核心的企业文化博弈；以绩效为核心的企业文化博弈；5. 以企业文化为核心的激励机制博弈；以企业文化为核心的激励机制博弈；6. 以激励机制为核心的战略管理博弈；以激励机制为核心的战略管理博弈；7. 以战略管理为核心的企业愿景博弈；以战略管理为核心的企业愿景博弈；8. 以企业愿景为核心的社会责任博弈；以企业愿景为核心的社会责任博弈；9. 以社会责任为核心的企业成长，将根深以社会责任为核心的企业成长，将根深叶茂、基业常青。叶茂、基业常青。谢谢 谢！谢！联系电话：联系电话：020-84112372； 020-84114828联系传真：联系传真：020-84114931电子邮件：电子邮件：L通讯地址：通讯地址：广州中山大学管理学院广州中山大学管理学院邮政编码：邮政编码：510275
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