企业素质模型的构建

1、企业素质模型的构建和应用企业素质模型的构建和应用厦门博格管理咨询公司 张继民 王勤122005年5月目录：目录：素质 就是能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来的东西, 通过测量这些东西,可以帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。 专业定义: 素质是指个人所具有的一些潜在特质，这些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关，同时可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏 知识社会角色自我认知动机素质特质技能素质的构成要素素质的构成要素4知识、技能能力职业素养行为素质的构成要素冰山模型素质模型的意义战略战略绩效绩效人力资源系统人力资源系统素质与绩效关系的示例素质与绩效关系的示例素质行为绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美持续改进绩效素质可以应用于众多人力资源管理领域，它也为素质可以应用于众多人力资源管理领域，它也为人力资源管理开辟了新的空间人力资源管理开辟了新的空间素质模型招聘选拨绩效管理薪酬管理职业规划续任计划后备人才晋升培训需求领导力发展未引进素质模型的某公司技术人员岗位说明书未引进素质模型的某公司技术人员岗位说明书( (部分部分) )岗位职责岗

2、位职责序号序号工作项目工作项目具体职责具体职责工作权工作权重重% %绩效指标绩效指标1 1技术服务技术服务工作工作向集团的有关部门提供技术支持服务，参与对项目施工单位进行技术资质评估，对给排水工程建设自控、电气问题等项目的技术问题进行调查研究，提供技术指导，帮助解决技术难题。35%工作完成及时主要任务完成情况内部投诉有效2 2技术创新技术创新工作工作引进、试验、总结推广新技术、新工艺、新设备、和新材料，负责给排水方面的自控、电气技术及项目的技术创新和新技术开发。30%新技术的使用价值3工作协作关工作协作关系系内部内部外部外部任职任职资格资格任职资格项目任职资格项目要求要求教育程度教育程度本科以上专业（工种）专业（工种）自控、自动化专业工作经验工作经验相关岗位工作5年以上知识与知识与技能要求要求技能要求要求具备自控知识、供配电知识、计算机知识；有较强的创新意识与学习能力，从事技术开发的动手能力较强上岗证上岗证/ /资格证资格证对身体健康要求对身体健康要求身体健康，无特殊要求引进素质模型的某公司技术人员岗位说明书引进素质模型的某公司技术人员岗位说明书( (部分部分) )岗位职责岗位职责序号

3、序号工作项目工作项目具体职责具体职责工作权工作权重重% %绩效指标绩效指标1 1技术服务技术服务工作工作向集团的有关部门提供技术支持服务，参与对项目施工单位进行技术资质评估，对给排水工程建设自控、电气问题等项目的技术问题进行调查研究，提供技术指导，帮助解决技术难题。35%工作完成及时主要任务完成情况内部投诉有效2 2技术创新技术创新工作工作引进、试验、总结推广新技术、新工艺、新设备、和新材料，负责给排水方面的自控、电气技术及项目的技术创新和新技术开发。30%新技术的使用价值3工作协作关工作协作关系系内部内部外部外部任职任职资格资格任职资格项目任职资格项目要求要求教育程度教育程度本科以上专业（工种）专业（工种）自控、自动化专业工作经验工作经验相关岗位工作5年以上知识与知识与技能要求要求技能要求要求具备自控知识、供配电知识、计算机知识；有较强的创新意识与学习能力，从事技术开发的动手能力较强上岗证上岗证/ /资格证资格证对身体健康要求对身体健康要求身体健康，无特殊要求素质要求寻求信息思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指导素质级别0304030303020202某公司技术人员素质模型

4、某公司技术人员素质模型优秀技术人员寻求信息 03思维能力04成就导向 03团队合作 03学习能力 03坚韧性 02主动性 02指导 02素质要素：成就导向素质要素：成就导向成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。成就导向表现出以下的倾向或行为级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）成）级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）付诸行动。（完美）级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）名称与定义名称与定义关键行为级别界定核心素质核心素质( (例如，

5、团队精神，服务客户，诚信正直等例如，团队精神，服务客户，诚信正直等) )专业素质专业素质专业素质专业素质A A部门部门(HR(HR部门部门) )例如例如: : 面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展专业素质专业素质专业素质专业素质B B部门部门( (财务部财务部) )例如例如: : 财务管理财务管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理专业素质专业素质专业素质专业素质C C部门部门( (业务职能业务职能部门部门) )例如例如: : 市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究素质分类素质分类通用综合素质通用综合素质( (主要同层级相关，如指导、影响力主要同层级相关，如指导、影响力) )不同企业的核心价值观不同核心素质也会不一样同企业的流程、组织结构相关同企业的流程、组织结构相关极具企业自己的特色极具企业自己的特色不同企业间有较强通用性不同企业间有较强通用性目录：目录：确定绩效标准确定绩效标准选定优秀经理与一般选定优秀经理与一般 经理样本经理样本行为事件访谈行为事件访谈对在职人员直接观察对在职人员直接观察数据收集、信息归类数据收集、信息归类 与编码与编码数据分析与主题

6、提炼数据分析与主题提炼建立素质模型建立素质模型素质模型开发素质模型开发素质模型完成与验证素质模型完成与验证检测素质模型检测素质模型分析新数据并修改模型分析新数据并修改模型验证模型验证模型完成模型完成模型素质模型运用素质模型运用员工甄选员工甄选培训与开发培训与开发绩效评估绩效评估继任计划继任计划职业生涯规划职业生涯规划薪酬管理薪酬管理人力资源管理引入素质模型的一般流程人力资源管理引入素质模型的一般流程15企业素质模型框架企业战略与目标管理类市场类技术类研发类知识技术职业素养知识技术职业素养知识技术职业素养知识技术职业素养该职类专业素质该职类专业素质该职类专业素质该职类专业素质企业核心素质通用综合素质岗位素质模型建立思路建立素质级别：如统一分为四个等级把企业岗位按职位群进行划分使胜任素质模型生效进行验证参照岗位说明书，按素质模块进行建模立足企业的使命、战略、价值观、确认企业未来成功的要素是什么？企业核心素质适用于全体员工创新开拓诚信正直服务客户企业核心素质的建立企业核心素质的建立企业精神：不断进取，永不满足经营理念：以质取胜，诚信经营公司追求以严肃的社会责任感和稳重踏实的工作作风，追求高科

7、技产品的安全性、可靠性、科学性和舒适性；同时以高度负责的环保意识，向社会提供无污染的产品和服务，保障环境的洁净和人们的健康例：某企业的价值观与企业精神为：通用综合素质的建立通用综合素质的建立岗位职责岗位说明书综合素质前言、职位种类梳理前言、职位种类梳理立足企业的使命、战略、价值观、确认企业未来成功的要素是什么？ 结合素质库，专家确认本职业群可能需要的通用综合素质项目通用综合素质的建立通用综合素质的建立岗位职责岗位说明书综合素质根据岗位说明书，自行分析主要职责，标注完成职责所需要的主要素质。1 1、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析通用综合素质的建立通用综合素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、岗位素质描述准备、岗位素质描述准备确定要分析的岗位确定要分析的岗位确定素质名称确定素质名称素质描述工作表（通用综合素质）素质描述工作表（通用综合素质）专业群：专业群：职位名称职位名称素质名称素质名称成就导向成就导向影响力影响力人际理解力人际理解力逻辑思维逻辑思维说明说明排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级业务员业务员高级

8、业务员高级业务员区域经理区域经理企划员企划员市场主管市场主管通用综合素质的建立通用综合素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、岗位素质描述准备、岗位素质描述准备确定要分析的岗位确定要分析的岗位确定素质名称确定素质名称、素质排序、素质排序素质描述工作表（通用综合素质）素质描述工作表（通用综合素质）专业群：专业群：职位名称职位名称素质名称素质名称成就导向成就导向影响力影响力人际理解力人际理解力逻辑思维逻辑思维说明说明排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级业务员业务员高级业务员高级业务员区域经理区域经理企划员企划员市场主管市场主管12通用综合素质的建立通用综合素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、岗位素质描述准备、岗位素质描述准备确定要分析的岗位确定要分析的岗位确定素质名称确定素质名称、素质排序、素质排序、设置期望的、设置期望的精通层级精通层级素质描述工作表（通用综合素质）素质描述工作表（通用综合素质）专业群：专业群：职位名称职位名称素质名称素质名称成就导向成就导向影响力影响力人际理解力人际理解力逻辑思维逻辑

9、思维说明说明排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级业务员业务员高级业务员高级业务员区域经理区域经理企划员企划员市场主管市场主管12243通用综合素质的建立通用综合素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、岗位素质描述准备、岗位素质描述准备确定要分析的岗位确定要分析的岗位确定素质名称确定素质名称、素质排序、素质排序、设置期望的、设置期望的精通层级精通层级素质描述工作表（通用综合素质）素质描述工作表（通用综合素质）专业群：专业群：职位名称职位名称素质名称素质名称成就导向成就导向影响力影响力人际理解力人际理解力逻辑思维逻辑思维说明说明排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级业务员业务员3 31 12 21 12 21 1高级业务员高级业务员2 23 32 22 21 11 1区域经理区域经理1 13 31 12 21 12 2企划员企划员2 22 22 22 22 22 22 22 2市场主管市场主管1 13 31 13 31 12 21 12 212243通用综合素质

10、的建立通用综合素质的建立通用综合素质职位名称素质名称成就导向影响力人际理解力逻辑思维业务员业务员211高级业务员高级业务员421区域经理区域经理3422企划员企划员2222市场主管市场主管3322专业素质的建立专业素质的建立岗位职责岗位说明书专业素质根据岗位说明书，自行分析主要职责，标注完成职责所需要的主要素质。、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析专业素质的建立专业素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、专业素质选择、专业素质选择（专业素质）（专业素质）职位名称素质名称产品展示渠道建设市场分析促销活动组织业务员YNYN高级业务员YYYN区域经理NYYY专业素质的建立专业素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、专业素质选择、专业素质选择、岗位素质描述准备、岗位素质描述准备确定要分析的岗位确定要分析的岗位确定素质名称确定素质名称素质描述工作表（通用综合素质）素质描述工作表（通用综合素质）专业群：专业群：职位名称职位名称素质名称素质名称产品展示产品展示渠道建设渠道建设市场分析市场分析活动组织活动组织说明说明排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精

11、通精通层级层级排序排序精通精通层级层级业务员业务员高级业务员高级业务员区域经理区域经理企划员企划员市场主管市场主管专业素质的建立专业素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、专业素质选择、专业素质选择、岗位素质描述准备、岗位素质描述准备确定要分析的岗位确定要分析的岗位确定素质名称确定素质名称、素质排序、素质排序素质描述工作表（通用综合素质）素质描述工作表（通用综合素质）专业群：专业群：职位名称职位名称素质名称素质名称产品展示产品展示渠道建设渠道建设市场分析市场分析活动组织活动组织说明说明排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级业务员业务员高级业务员高级业务员区域经理区域经理企划员企划员市场主管市场主管专业素质的建立专业素质的建立、岗位职责描述之分析、岗位职责描述之分析、专业素质选择、专业素质选择、岗位素质描述准备、岗位素质描述准备确定要分析的岗位确定要分析的岗位确定素质名称确定素质名称、素质排序、素质排序、设置期望的、设置期望的精通层级精通层级素质描述工作表（通用综合素质）素质描述工作表（通用综合素质）专业群：专业群：职

12、位名称职位名称素质名称素质名称产品展示产品展示渠道建设渠道建设市场分析市场分析活动组织活动组织说明说明排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级排序排序精通精通层级层级业务员业务员2 23 3N N3 32 23 3N N高级业务员高级业务员3 32 22 21 13 32 2N N区域经理区域经理N N1 13 32 23 31 12 2企划员企划员1 13 32 2N N2 23 31 13 3市场主管市场主管2 22 21 12 21 13 32 22 2213专业素质的建立专业素质的建立专业素质职位名称素质名称产品展示渠道建设市场分析促销活动组织业务员2N2N高级业务员323N区域经理N332素质模型初步建立素质模型初步建立职位名称素质名称核心素质通用素质专业素质业务员创新开拓诚信正直服务客户通用3成就导向影响力人际理解力信息收集能力逻辑思维21121产品展示市场分析22高级业务员创新开拓诚信正直服务客户2通用3成就导向影响力人际理解力信息收集能力逻辑思维43231产品展示渠道建设市场分析323区域经理创新开拓诚信正直服务客户2通用2成就导向影响力

13、人际理解力信息收集能力逻辑思维43222渠道建设市场分析活动组织332行为事件访谈法（）进行验证行为事件访谈法（）进行验证 行为事件访谈法是一种开放式的行为回行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。件法。 它要求被访谈者列出他们在管理工作中它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项。件或负面事件各三项。 一个一个“关键事件关键事件”或个案由或个案由3 3个部分组个部分组成，即所谓的，情景（）、行动成，即所谓的，情景（）、行动()()和结果和结果()()经过验证，如果某项素质:A、同绩效关联性不大或者B、不能区分绩效优秀的人员与绩 效一般的人员或者：C、相对其他素质要项而言，重要性 不那么明显重新确认它是否是素质项目之一；或需要重新定义级别与行为表现或标准专业素质的建立专业素质的建立专业素质职位名称素质名称核心素质通用素质专业素质业务员创新开拓诚信正直服务客户通用3成就导向影响力人际理解力信息收集能力2112产品展示市场分析22

14、高级业务员创新开拓诚信正直服务客户2通用3成就导向影响力人际理解力信息收集能力4323产品展示渠道建设市场分析323区域经理创新开拓诚信正直服务客户2通用2成就导向影响力人际理解力信息收集能力4322渠道建设市场分析活动组织332去掉“逻辑思维”经过验证后:把素质模型提交公司领导层进行审核、并批准生效。根据公司的实际需要，把素质模型进行适当的运用。目录：目录：岗位描述岗位描述素质模型素质模型1.1. 招聘招聘面试问题面试问题选择决定选择决定5.5. 培训和发展培训和发展发展需求评估发展需求评估发展计划发展计划培训课程培训课程培训与发展培训与发展2.2. 绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法绩效评估绩效评估工资、奖金决策工资、奖金决策3.3. 升迁升迁升迁标准升迁标准4.4. 续任计划续任计划续任计划续任计划素质模型在人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用素质模型在招聘管理中的应用决定选人的标准 面试评估方法设计的依据招聘决策的依据素质模型在招聘管理中的应用招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人设备或机电专业专科毕业资格证设备维修知识设备管理知识

15、素质要求素质要求成就导向成就导向创造性创造性概念化和分析思考能概念化和分析思考能力力人际互动能力人际互动能力主动和积极主动和积极影响力影响力团队协作团队协作设备工程师素质模型资质要求资质要求评价方法评价方法效度效度评价中心0.65行为面试0.480.61工作样本测试0.54能力评估0.53人格测试0.39传记式问卷（个人简历）0.38介绍信0.23一般面试0.050.19素质模型在招聘管理中的应用素质评估方法及效果素质评估方法及效果 应根据现实性、成本效益最优化和被评估人是否应根据现实性、成本效益最优化和被评估人是否愿意接受，选择合适的评估方法。愿意接受，选择合适的评估方法。 根据专家研究和经验，在素质评估的各种方法中，根据专家研究和经验，在素质评估的各种方法中，行为面试法是最具有投资收益的面试方法之一行为面试法是最具有投资收益的面试方法之一 行为面试是通过一份结构化问卷对侯选人进行面试，以发现候选人过去重要经历中表现出来的素质与将来工作要求素质之间的吻合程度素质模型在招聘管理中的应用素质模型在招聘管理中的应用素质要求面试问题举例成就导向成就导向创造性创造性请举一个例子说明你在有时间限

16、制的情况下，如何完成困难的抢修工作？请举例说明，您在挑战一个困难的目标，然而却失败了的经验？您有没有通过采取一些新的设备管理措施，而且获得良好效果的经验，请举个例子说明？您是否主导或参与过技术改造？技改中你的成果有哪些？是如何取得的？请详细说明。设备工程师面试题设计设备工程师面试题设计素质模型在招聘管理中的应用 行为面试法在操作过程中最重要的是尽可能的准确和详细的记录侯选人的描述，这对后期进行分析和评估非常关键。事件片段事件片段1、小李总是一天到晚把他的电器设备拆了装、装了又拆。2、小李在他的小组中是最棒的技师3、小李是大学足球队的队长4、原来的同事和朋友都很信任他，有困难都请他帮忙事件片段的分析事件片段的分析主题分析主题分析喜欢设备维修工作，乐此不疲小李是个领导者相关素质相关素质成就动机专业能力影响力人际理解力对整个描述事件的分析素质模型在招聘管理中的应用1 1、诊断、诊断2 2、修理、修理察看机器以直线顺序找问题说再见3 3、后续处理、后续处理访谈主要操作员给予正面的回答分辨问题关键点察看机器尝试更快速的修复中途法的顺序找问题教导主要的操作员如何避免问题再发生下一次碰上问题，如何处

17、理表现普通者的表现普通者的行为行为表现优秀者的表现优秀者的行为行为实施步骤实施步骤设备维修过程设备维修过程人际互动人际互动分析式思考分析式思考主动积极性主动积极性岗位岗位素质素质素质要求素质要求个人分数个人分数差异值差异值权重权重加权差异绝对值加权差异绝对值设备工程师成就90955315专业技术9080-10220认知9595030影响力5545-10110合计合计3303304545符合度（符合度（1-1-加权差异绝对值加权差异绝对值/ /素质要求总分）素质要求总分）86.36%86.36%设备管理部经理成就509545145专业技术608020120认知859510220影响力8545-403120合计合计280280205205符合度（符合度（1-1-加权差异绝对值加权差异绝对值/ /素质要求总分）素质要求总分）26.79%26.79%素质模型在招聘管理中的应用人才和工作适配程度的分析和决策的量化表示法素质模型在绩效管理中的应用 素质评估是绩效管理重要组成部分绩效管理业绩评估素质评估业绩的表现量化并强调和组织目标的一致性短期：过去的表现，月度、季度、年度以结果为目的业绩取得的过程

18、行为重视质量提高长期：现在及将来的工作表现以发展为目的5090%1050%素质模型在绩效管理中的应用人际理解力客户服务主动积极效率自信心团队合作适应力 一家欧洲航空公司建立以素质为基础的绩效管理系统，其中对空服员的有7项核心素质描述素质模型在绩效管理中的应用客户服务客户服务提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给所有的客户，并且了解和体会客户的担忧和感觉1、不知道客户的需求，没有时常对乘客展现礼貌和鼓励，对乘客不理不睬，可能表现出尴尬或缺乏自信的一面典型的行为重要举证语调表达出负面情绪，特别是愤怒、挫折等情绪让个人的情绪影响到工作不协助乘客，给乘客负面的回答挑衅顾客投诉函1、2、2、时常对乘客表现出有礼貌并且鼓舞人心的服务，针对乘客不同的需求提供相对的服务，对自己所提供的服务和协助颇具自信心典型的行为重要举证喜欢见到快乐的乘客 与乘客谈笑风生与乘客建立良好的关系 安抚紧张的乘客了解一般乘客的偏好1、2、素质模型在绩效管理中的应用3、总是表现出彬彬有礼、鼓舞人心的以及努力的态度去处理乘客的需要。当乘客没有明确的言语或行动表示，也能猜测出乘客的需求。面临非常态性情况时处理的态度十分有自信，但没有过

19、度表现或盛气凌人现象典型的行为重要举证对受到惊吓的乘客给予仔细的解释，并坐在身旁给予安抚固定探问某些需要协助的乘客飞行其间随时观察乘客是否出现焦虑、困惑或其他的情绪1、2、4、在压力下仍旧对乘客保持彬彬有礼、鼓舞人心的态度，从细微处便能觉察乘客不经言语所表达出的需要，并且能察言观色。面临富挑战性的情况时表现出有自信而且努力的态度，带有空服员及航空公司所要呈现的朝气典型的行为重要举证安抚愤怒的乘客，改变其对此飞行旅程的不满能预测可能会发生的问题并且谨慎应对接到乘客的感谢函1、2、客户服务客户服务案例：某集团的绩效合约表（一）重点工作项目目标衡量标准关键策略权重资源支持承诺自评上级评分备注1、2、3、4、5、6、合计评价得分=（评分*权重）100%姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日考核评分说明评分标准：100分 创造性地、完全超预期达成目标 85分 明显超越目标 70分 完成目标并有所超越 60分 基本达成目标，但有所不足 40分 与目标明显存在差距 0分 未进行此项工作案例：某集团的绩效合约表（二）评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类

20、似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为评分说明：1. 可以打以.5 结尾的分；2. 打4 分和1 分时，要在说明栏中写明具体事例评价指标评价标准自评得分自评说明上级评分上级说明服务客户了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8 小时的工作时间内。在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。精准求实核心胜任能力评价表核心胜任能力评价表一、素质模型在职位晋升中的应用 基于被评估者现有素质情况，寻找与晋升后岗位素质要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望二、素质模型在人员培训中的应用 对个体员工的素质和素质模型差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 以素质为核心，进行相关训练课程开发三、素质模型在薪酬管理中的应用 以素质能力水平定薪酬四、素质模型在组织差距分析上的应用 通过素质评估可以从整体上了解参与评估的企业人员素质胜任状况素质模型其他方面的应用欢迎访问博格公司网站http:/www.

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