《项目管理组织管理》PPT课件.ppt

1、工程项目组织管理1 组织论2 工作流程组织3 组织分工4 业主方及其他方的项目管理5 影响工程项目组织的因素 项目管理的核心任务是项目的项目管理的核心任务是项目的目标控目标控制制，在整个项目管理班子中，由哪个组织，在整个项目管理班子中，由哪个组织定义项目的目标、怎样确定项目目标控制定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，这都涉及到项目的的任务分工，这都涉及到项目的组织问题组织问题，只有在理顺组织的前提下，才可能有序的只有在理顺组织的前提下，才可能有序的进行项目管理。进行项目管理。1 组织论 组织论是一门非常重要的基础学科，是组织论是一门非常重要的基础学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组组织结构模式、组织分工以及工作流程组织织。组织论组织论组织结构模式组织结构模式组织分工组织分工工作流程组织工作流程组织职能组织结构职能组织结构线性组织结构线性组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构工作任务分工工作任务分工管理职能分工管理职能分工管理工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组

2、织物质流程组织组织论的基本内容组织论的基本内容 组织论的一个组织论的一个基本观点基本观点就是系统的目标决定了系统的就是系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的组织，而组织是目标能否实现的决定性决定性因素。因素。 如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。织的重要性。 控制项目目标的主要措施有控制项目目标的主要措施有组织措施组织措施、管理措施、经管理措施、经济措施和技术措施济措施和技术措施，但是组织措施是最重要的，在对一个，但是组织措施是最重要的，在对一个项目进行诊断的时候，应该首先分析项目进行诊断的时候，应该首先分析其组织方面其组织方面存在的问存在的问题。题。 组织论的三个重要的组织工具，项目结组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。构图、组织结构图和合同结构图。表达的含义表达的含义图中矩形框的

3、含义图中矩形框的含义矩形框连接的矩形框连接的表达表达项目结构项目结构图图对一个项目的结构进对一个项目的结构进行逐层分解，以反映行逐层分解，以反映组成该项目的所有工组成该项目的所有工作任务（该项目的组作任务（该项目的组成部分）成部分）一个项目的组成部分一个项目的组成部分直线直线组织结构图组织结构图反映一个组织系统中反映一个组织系统中各组成部门（组成元各组成部门（组成元素）之间的组织关系素）之间的组织关系（指令关系）（指令关系）一个组织系统中的组一个组织系统中的组成部分（工作部门）成部分（工作部门）单向箭线单向箭线合同结构图合同结构图反映一个建设项目参反映一个建设项目参与单位之间的合同关与单位之间的合同关系系一个建设项目的参与一个建设项目的参与单位单位双向箭线双向箭线车站工程车站工程某市地铁某市地铁1号线工程号线工程区间隧道工程区间隧道工程站站工工程程站站工工程程站站工工程程站站工工程程站站工工程程站站工工程程地铁车站和区间隧道分别发包相应的项目结构组织结构图（指令关系）组织结构图（指令关系）工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工

4、作部门工作部门业主项目总承包单位分包1分包2分包2合同结构图2 工作流程组织工作流程组织包括：工作流程组织包括：p 管理工作流程组织，如投资控制、进度管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程；程；p 信息处理工作流程组织，如与生成月度信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程；进度报告有关的数据处理工作流程；p 物质流程组织，如钢结构深化设计工作物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。施工工作流程等。p 每一个建设项目应根据其特点，从多个每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定一下几个主要可能的工作流程方案中确定一下几个主要的工作流程组织：的工作流程组织：p 设计准备工作的流程设计准备工作的流程p 设计工作的流程设计工作的流程p 施工招标工作的流程施工招标工作的流程p 物资采购工作的流程物资采购工作的流程p 施工作业的流程施工作业的流程p 各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控各项管理工作

5、（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等）的流程。制、合同管理、信息管理等）的流程。u工作流程图工作流程图是用图的形式反映一个组织系是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系，它可以用，它可以用以描述工作流程组织。工作流程图用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形矩形框框表示工作，用表示工作，用箭线箭线表示工作之间的逻辑表示工作之间的逻辑关系，关系，菱形框菱形框表示判别条件。表示判别条件。工作工作1工作工作2工作工作3判判别别条条件件工作工作n工作n+1否否是是？工作流程图3 组织分工 每一个建设项目都应视需要编制每一个建设项目都应视需要编制工作任务分工工作任务分工表、管理职能分工表表、管理职能分工表，这是一个项目的组织设计，这是一个项目的组织设计文件的一部分。文件的一部分。工作任务分工表有如下特点：工作任务分工表有如下特点：p 管理任务分工表主要明确哪些任务由哪管理任务分工表主要明确哪些任务由哪个工作部门负责主办，另明确协办部门和个工作部门负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别配合部门，主办、协办和配合在表中分别用

6、三个不同的符号表示。用三个不同的符号表示。p 在管理任务分工表的每一行中，即每一在管理任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；个任务，都有至少一个主办工作部门；p 运营部和物业开发部参与项目实施的整运营部和物业开发部参与项目实施的整个过程，而不是在工程竣工前才介入工作。个过程，而不是在工程竣工前才介入工作。工作项目工作项目经经理理室室总总工工程程师师室室办办公公室室财财务务部部计计划划部部工工程程部部设设备备部部运运营营部部物物业业开开发发部部1财务管理财务管理132计划管理计划管理312233合同管理合同管理312234招投标管理招投标管理312235质量管理质量管理2126安全管理安全管理3127设备选型设备选型212注：1 主办 2 协办 3 配合某大型公共建筑的管理任务分工表某大型公共建筑的管理任务分工表 我国多数企业和建设项目的指挥部或管理机我国多数企业和建设项目的指挥部或管理机构，习惯用岗位责任制的构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书岗位责任描述书来描述来描述每一个工作部门的工作任务。工业发达国家在建每一个工作部门的工作任务。工业发达国家在建设项目管理

7、中广泛应用设项目管理中广泛应用管理职能分工表管理职能分工表以使管理以使管理职能的分工更清晰、更严谨。职能的分工更清晰、更严谨。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。各项工作任务的项目管理职能分工。4 业主方的项目管理 业主方的项目管理是管理的业主方的项目管理是管理的核心核心，其项，其项目管理工作涉及项目实施阶段的目管理工作涉及项目实施阶段的全过程全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行投资控制、进度控制、质量控制、安全管投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调理、合同管理、信息管理及组织和协调主主要要7项工作，即三控三管一协调。项工作，即三控三管一协调。p 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是既有矛盾的一面，也有

8、统一的一面，他们之间是对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩短进度会影响质量目标的实现，这些表现了目标短进度会影响质量目标的实现，这些表现了目标之间关系矛盾的一面；但是通过有效的管理，在之间关系矛盾的一面；但是通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。质量，这反映了关系统一的一面。p 业主方项目管理最核心的问题是其业主方项目管理最核心的问题是其组织组织结构结构，在进行项目管理组织结构图设计时，在进行项目管理组织结构图设计时，需要考虑多方面的因素。需要考虑多方面的因素。业主方管理的组织结构业主方管理的组织结构业主方管理人员的人业主方管理人员的人力资源的条件力资源的条件合同结构合同结构项目结构项目结构工程的规模工程的规模和特点和特点工程任务的工程任务的委托和发包委托和发包的模式的模式影响业主方项目管理组织结构图设计的因素影响业主方项目管理组织结构图设计的因素在国际上业主方项

9、目管理的模式主要有三种在国际上业主方项目管理的模式主要有三种p 业主方依靠自有的人力资源自行管理（简业主方依靠自有的人力资源自行管理（简称称A模式）。模式）。p 业主方委托一个或多个工程管理咨询公司业主方委托一个或多个工程管理咨询公司进行管理（简称进行管理（简称B模式）。模式）。p 业主方委托一个或多个工程管理公司进行业主方委托一个或多个工程管理公司进行管理，但业主方的人员也参与管理（简称管理，但业主方的人员也参与管理（简称C模式）。模式）。 在多数工业发达国家中，凡公款投资的在多数工业发达国家中，凡公款投资的项目都是政府主管部门直接进行工程管理，项目都是政府主管部门直接进行工程管理，其目的是保护纳税人的利益，因此采用的其目的是保护纳税人的利益，因此采用的是是A模式。模式。 有些公款投资的项目数量太大，政府也有些公款投资的项目数量太大，政府也委托半官方的事业单位或非盈利性的组织委托半官方的事业单位或非盈利性的组织进行公款投资项目的管理。进行公款投资项目的管理。 非公款投资的项目则较多采用非公款投资的项目则较多采用B模式或模式或C模式。模式。p 我国多数大、中型公款投资项目还是采我国多数

10、大、中型公款投资项目还是采用传统的工程指挥部的模式进行工程管理。用传统的工程指挥部的模式进行工程管理。工程指挥部往往是临时性组织，待工程建工程指挥部往往是临时性组织，待工程建设结束后，指挥部的历史使命也就完成，设结束后，指挥部的历史使命也就完成，因此，不少指挥部只有一次性的工程管理因此，不少指挥部只有一次性的工程管理失误的教训，而难以积累工程的经验。失误的教训，而难以积累工程的经验。p 工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调动态调整整。 其他相关方的项目管理主要有其他相关方的项目管理主要有设计方设计方的的项目管理、项目管理、施工方施工方的

11、项目管理、的项目管理、供货方供货方的的项目管理以及项目管理以及建设项目总承包方建设项目总承包方的项目管的项目管理理,他们的项目管理工作概括起来基本也是他们的项目管理工作概括起来基本也是“三控三管一协调三控三管一协调”。影响工程项目组织的因素影响工程项目组织的因素p项目规模项目规模p项目环境项目环境p技术因素技术因素p项目管理成员素质项目管理成员素质p信息沟通信息沟通p项目文化项目文化p项目规模项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的工程项目适应不同的项目组织结构，如矩阵组织工程项目适应不同的项目组织结构，如矩阵组织结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不同行业有所不同，可以以项目资金、项目参加人同行业有所不同，可以以项目资金、项目参加人数等方面作为划分参考。数等方面作为划分参考。p项目环境项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部项目所处环境包括企业内部环境和社会外部环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业

12、织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部环境和社会外部环境两个方面。环境和社会外部环境两个方面。p技术因素技术因素 工程项目的技术因素包括两个方面：工程项工程项目的技术因素包括两个方面：工程项目的技术要求和企业的技术特点。工程项目的技目的技术要求和企业的技术特点。工程项目的技术要求主要由工程设计文件确定。企业技术特点术要求主要由工程设计文件确定。企业技术特点不仅包括其他的设备、生产设备、生产工艺，而不仅包括其他的设备、生产设备、生产工艺，而且包括了企业职工的知识和技能。且包括了企业职工的知

13、识和技能。p项目管理成员素质项目管理成员素质 同样的项目组织结构，配备不同的人员来担同样的项目组织结构，配备不同的人员来担当，其后果显然是不同的。项目组织运行效率在当，其后果显然是不同的。项目组织运行效率在很大程度上取决于管理者与执行者的素质和对组很大程度上取决于管理者与执行者的素质和对组织本身及对工作的态度。如果管理成员的素质与织本身及对工作的态度。如果管理成员的素质与态度的发展与组织发展、环境发展的要求不同步，态度的发展与组织发展、环境发展的要求不同步，最终也会导致管理效率下降。因此人员素质也是最终也会导致管理效率下降。因此人员素质也是工程项目组织设计中的重要因素。工程项目组织设计中的重要因素。p项目文化项目文化 项目文化包括三个层面，文化普遍性是指以项项目文化包括三个层面，文化普遍性是指以项目为基础的企业文化在项目组织中的广度和深度。目为基础的企业文化在项目组织中的广度和深度。项目成员的认可度，指项目成员是否将其自身定项目成员的认可度，指项目成员是否将其自身定义为项目组成员或是仍旧停留在职能部门。对项义为项目组成员或是仍旧停留在职能部门。对项目的认同度，也就是说对于项目的理解达到

14、哪种目的认同度，也就是说对于项目的理解达到哪种水平。项目成员才会认为他们是属于项目组织而水平。项目成员才会认为他们是属于项目组织而非职能组织。这个认同的概念对团队的形成是至非职能组织。这个认同的概念对团队的形成是至关重要的，没有这种认同，他们只是一群随意的关重要的，没有这种认同，他们只是一群随意的人而无法形成相同的价值观或者行为准则。人而无法形成相同的价值观或者行为准则。p信息沟通信息沟通 工程项目管理过程中，信息流是项目中各种工程项目管理过程中，信息流是项目中各种流动中最多、最复杂的且最重要的一种流。随着流动中最多、最复杂的且最重要的一种流。随着信息技术的发展，使得现代项目管理组织结构向信息技术的发展，使得现代项目管理组织结构向着扁平化柔性化方向发展，出现了虚拟项目组织、着扁平化柔性化方向发展，出现了虚拟项目组织、网络型项目组织等组织类型。因此，工程项目实网络型项目组织等组织类型。因此，工程项目实施过程中的各种信息的集成程度和流通方式直接施过程中的各种信息的集成程度和流通方式直接影响到项目组织结构的设计，也是项目组织的重影响到项目组织结构的设计，也是项目组织的重要因素。要因素。Thank You !

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