《企业创新与改革》PPT课件.ppt

1、企业创新与改革新加坡PSB国际管理学院杨威荣教授讨论纲要讨论纲要创意的重要性个人创意篇企业创新篇流程改革篇问题试列出你心目中的创意大师你认为你自己有创意吗？为什么？在日常生活中，或在你的工作场所，你是否常常创新？创意力是先天的本能，还是后天培养的能力？有关个人创意力的研究分脑理论决策与创意解决问题是管理者的日常工作管理者很少受过解决问题的正统训练不同的性质的问题需要不同的解决方法创意是解决问题的一把利刃，但却鲜为人用具创意的管理者是更好的问题解决专家何谓问题？问题的例子“公司的内部服务有待提高”“生产部门士气低落”“质量改善会议出席率欠佳”“对公司向心力低落”“主要客户决定取消定单”问题的分类简单vs复杂作业性vs策略性危机vs机会重覆性vs独特性个人vs集体紧急vs不紧急清楚vs模糊重要vs不重要看得见vs看不见问题的种类显著的问题对外的问题直接的问题单一的问题假定的问题形式的问题潜在的问题对内的问题间接的问题复杂的问题真正的问题内在的问题*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题目标与现状的差距问题类型

2、之一已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”又分为“逸脱”与“未达”两种例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线逸脱问题实绩曲线预定曲线未达问题问题类型之二谋求进步的问题：探索型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？如果再次发生类似的问题，我们怎么才

3、能免受其害？如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？如果我们的大客户发生变化。开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向设定型问题应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题个人创意篇猜一猜你向前，他向前；你往后，他往后；你走到哪里，他跟到哪里。个人的局限个人观点的不同世界观及文化背景的差异主观与偏见寻求规格的倾向习惯的影响个人观点的不同传教士的故事世界观及文化背景的差异孪生兄弟之谜主观与偏见吸烟与肺癌人均烟草消费量肺癌发患率吸烟与肺癌的关系寻求规格的倾向OTTFFSSENTETTFFSSENT_-下两个英文字母是什么？习惯的影响请用心算求以下诸数之和579839358623478916+个人创意的障碍正确的答案是.那

4、是不合逻辑的!那是不实际的!这不是我的专长我们应该照章行事千万不可犯错误不可暧昧模糊游戏是无聊的我没有创意是谁发明随身听？太慢的电梯姥姥的烤鸡母亲的“鞭策”JIDOKA:自动监视系统这是什么？图中有何乾坤？掌握信息科技功能键主储存器备用系统软盘应用软件应用界面中央处理单位输出输入/输出错误输入鼠标正常流程除障工具补充资料边沿硬件天才与蠢材提高创意力的方法重视对问题的整 体认识从自我设想的限制 中解放出来重组问题以寻求 新突破点从不同的角度去观察 分析事物重视对问题的整体认识例：两个烟囱工人的故事以不超过四条直线段连接这九个点提高创意的方法尝试接受对事物的 不同解释验证假设、不作过早的 评估尽量扩大视野避免主观、小心归纳与 推理认识可能性与不可能性 之间的可转移性过早的评估一个令人遗憾终身的惨剧扩大视野从超市到工厂：丰田汽车公司总工程师大野的顿悟从推到拉的生产从生产车间到快餐店麦当劳的流水生产个人与集体的创意技巧脑力激荡法；Philips66法默写激荡法：635法；Brainwriting法Checklists检核表AttributeListing属性列举法MatrixDiagram；S

5、AMM法MorphologicalAnalysis形态分析法HypotheticalSituations假想构成法Bionics仿生学法企业创新篇认识创新创新（Innovation)需要创意(Creativity)创新的成果取决于其所创造的价值创新的价值是由市场来决定的创新往往需要客观条件的配合才可成功有创意不等于就能够创新创新是一个过程，需要加以管理1984年奥运会在运动场外所创下的新世界记录一个创新的案例技术创意价值知识（客观条件）（市场需求）创意本身不一定能创造价值吴承恩是一个创意大师西游记里充满了创意的火花1.筋斗云2.女儿国3.铁扇公主肚里闹翻天4.拔根毫毛变他千万个小悟空5.天上一天，人间百年创新的定义u创造一种新的产品，或已有产品的一种新的特性u采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某种产品u开辟一个新的市场u取得或控制原材料或半制品的一种新的供给来源u实现一种新的产品组织方式或企业重组经济发展理论约瑟夫.熊彼特从经营过程价值链找创新机会确定客户的要求设计 开发设计设计制造上市服务满足客户的要求革新经营设计开发时间供应链业务过程革新过程产品设计/开发市场开发经营过

6、程制造/后勤销售售后服务产品创新的思考点可否将产品的形状、制造方法、颜色、声音、味道等加以改变能否将现有的产品用到其他领域能否在现有的产品中，引入其他创造性设想能否在现有的产品的基础上略加创造，使它增加功能可否将现有的产品缩小体积，减轻重量或分割化小能否用其他材料代替原有的产品能否将现有的工艺进行颠倒能否将几种产品组合在一起产品创新的例子索尼的随身听(SONYWalkman)3M的便利贴(PostIt)迪斯尼的花木兰笆比娃娃与肯特(Barbie&Kent)管理创新提出一种新经营思路并加以有效实施创设一个新的组织机构并使之有效运转提出一个新的管理方式或方法设计一种新的管理模式进行一项制度的创新管理创新的例子福特汽车的流水作业丰田公司的及时生产制度戴尔的直销模式联邦快递的隔夜服务意丹奴的品牌经营网络营销与虚拟企业网上书店Amazon网上拍卖e-Bay核心优势（竞争力）SONY:“微型”化(Miniaturized)3M:“粘性”技术迪斯尼：制造“快乐”麦当劳：配餐流程持久的优势；竞争者不易模仿（抄袭）企业创新的动力来源消费需求结构的变化要求企业创新科学技术的迅猛发展要求企业创新市场竞争的加

7、剧逼迫企业创新企业发展策略要求企业创新被动？主动？企业创造力的开发创新管理铲除企业创新的障碍鼓励个人与群体创意加强学习能力提供有利企业创新活动的环境重视企业创新的激励手段创建有利创新的文化企业创新的障碍结构性的障碍阶层化正式化中央集权化专门化社会/政治障碍服从规范隐密批评报酬系统权力斗争企业创新的障碍个人/态度障碍害怕失败害怕风险无法忍受不明确性精英份子价值观资源障碍缺乏人力缺乏时间缺乏金钱缺乏必需品缺乏资讯跨部门关系共享资讯与专门知识共同策划与承诺对工作需求的共识“双赢”的关系资源的投入求同存异共享荣誉提高企业创造力的三个CCollaboration协作Communion共享Communication沟通WilliamC.Miller协作的六个要素InformalInnovation非正式的创新角色InformalAlliances非正式的联盟Intergrouprelations跨部门关系Leadership&delegationstyles领导与授权作风Task-orientedteamwork工作导向的合作Alignment&atunement一致与协调非正式的创新角色TheP

8、roductChampions产品倡导者TheSponsors赞助人TheInventors发明者TheProjectManagers专案经理TheCoaches教练TheGatekeepers看门人TheInternalMonitors内部监听员TheFacilitators促进人非正式的联盟不同创造风格者间的合作Adaptors(改进者）与Originators(创始者）的配合工程与制造部门，生产与营销部门间的合作营造创新的氛围勇于冒险自治权清楚的绩效奖励情境容忍差异最高管理层的支持启发和鼓励创新对于新创意有正面反应3M的创新管理15条规30收益来自开发不到4年的产品；10收益来自开发不到一年的产品内部创业者的分成ARTFRY3M公司的价值观鼓励创新绝对正直尊重个人进取心和个人发展容忍诚实的错误重视产品质量和可靠性沃尔特迪思尼的价值观不许悲观失望工作细致入微不断创新、不断规划、不断创新高、不断求进步永远保持公司的“神奇”形象英代尔（Intel）的价值观开放鼓励员工提出自己的看法对立最好的念头往往是最尖锐对立的讨论后得到的(鼓励有创造力的摩擦)创新要敢于冒险，才能屡创新高英代尔公司绝

9、不会看不起战败的将军，只有鄙视气馁的将军！流程改革篇“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”LesterTurowMITTQM工作改革的开始经营成本的降低质量标准的提高。改善现况创造未来改善现况与创建未来同等重要企业究竟是什么？企业的任务是为客户创造价值客户的价值是通过流程创造出来的企业的成功来源于出色的流程绩效良好的流程设计、合格的执行人员及适当的企业环境是取得出色流程绩效的保障迈克尔。哈默流程改革的例子IBM信贷公司TacoBell快餐公司Hallmark卡片公司联邦货车公司价值增加还是成本增加?计数步骤搜寻堆积预备拯救检验修改批准复制编辑整理汇编贮藏视察价值增加价值没有增加医院流程改革的例子急诊诊室的流程体检流程住院病人服务流程住院手续、x-光、化验、心电图、配药等药剂部门的服务流程流程改革的基本概念流程改革是指为了有效地、戏剧性地改善成本、品质、服务、速度等重大的活动基准，从根本上重新考虑、审视管理过程，并以全新的角度，激进的重新设定有关管理过程。MichaelHammer&JamesChampy流程改革关键词汇显著(dramatic)大幅度的飞跃

10、（成本降低，速度加快，精确度提高，质量改善）当需要给他一个“重重的一击”的时候当业绩不佳的时候当“山雨欲来风满楼”时当公司“踌躇满志”的时候彻底（radical)深入到事物的根基；不是改进，而是从头做起关键词汇流程一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作重新设计针对流程而非产品（或服务）流程改造的原则-着眼点是在流程的结果，不是工作-尽可能让用到流程结果的人来执行有关过程-将处理资讯的工作和产生（提供）资讯的工作结合在一起-将分散于不同地点的资源当作集中在一块般处理流程改造的原则-若需要用到（或结合）平行活动的结果时，应该尽量把这些活动连接起来-将决策权下放到进行工作的地方，同时在有关过程中设置控制机制-在资讯的源头一次性的获取资讯进行流程改革的步骤一。行动前的工作二。识别需要改革的过程三。改革促进力的评估四。了解现有的流程五。重新设计流程六。执行改革后的流程一。行动前的工作主要的信息行动的迫切性愿景声明例：联邦快递我们会在明天早上10:30前将包裹送到由谁来吹响“出征前的号角”二。识别需要改革的流程是哪一些流程出现问题？是哪一些流程对实现企业策略起着关键性的作用？哪一些流程对企业的客

11、户有最大的影响？哪一些流程成功进行改革的可能性最高？有关的改革牵涉面有多广？所需经费有多大？识别需要改革的流程（续）进行改革的队伍能力有多强？流程“拥有者”及“赞助者”（中层及基层主管）的承诺有多大？改革的目标可否通过持续改善来达到有关的过程是否已经过时？技术是否已经落后？流程改革的重要步骤三。改革促进力的评估资讯科技的利用人员的促进力组织的促进力四。了解现有的流程现有流程的绩效分析五。重新设计流程采取“从白纸开始”的方法不受限于现有的条规现有的章程现有的价值。六。执行改革的流程妥善处理变革管理发挥领导的作用在执行改革的各重要阶段提供最强有力的支持先执行“试点研究”，再在此基础上逐步引进改革进行改革后的业绩评估流程改革是。一个不断有新“发现”的航程TacoBell流程改革是。一个永无止境的旅程。一种生活方式HallmarkCards流程改革常犯的错误实际并不在改革把改革用在不恰当之处过度分析现有的流程没有必须的领导力量就进行改革改革时缩手缩脚直接实施新流程改革步伐不够快限制改革的范围采取不恰当的实施方式不注意组织中人们的想法新竞争策略流程的优化以流程作为竞争手段的例子：联邦快递后勤流程

12、麦当劳备餐流程3M产品开发流程亚马逊客户关系流程产品只有很短的寿命周期，而流程则具有延续性，因此以流程为导向的方法能创出企业自身的优势流程优化以TQM（全面质量管理）和BPR（业务流程重组）为基础。流程优化结合了BPR的突变与TQM的渐变，目的是创建卓越流程。卓越流程旨在整个企业范围内寻求最好的价值创造机会，以及一个持续性流程改进的总体方案。流程优化流程持续性创新与改革流程优化与管理TQMBPR流程优化改进程度渐进式、逐步增长革命性的、跳跃性增长持续性变革重点改进现行流程重估/更新流程价值创造频率持续的阶段性持续性范围通常在部门内跨部门全企业参与者自下而上自上而下全企业流程优化与管理（续）TQMBPR流程优化风险与收益低到中等高高类型工作设计结构、文化、技能整个企业IT的角色偶尔起作用主要的推动者主要的推动者管理的角色注重参与领导指导和流程管理流程优化之路战略性将流程优化列为公司整体经营策略的重要组成部分普遍性贯彻到企业的各个方面整体化强调整体效益的最大化强调价值创造强调流程管理高级管理人员管理核心流程技术推动强调人的因素MIT21世纪企业管理的挑战学会如何适应学会在难以预料的不断变化中准确定位学会开发不熟悉但是必要的技能学会管理在新技术的冲击下学会调整学会创新学会判断成功答案：理解、重新设计、以及管理企业的核心流程

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