人力资源管理论文-如何留住优秀雇员：雇佣合同抑或心理契约.doc

1、人力资源管理论文-如何留住优秀雇员：雇佣合同抑或心理契约摘要 针对如何从心理契约的角度研究保持管理，从“雇员心理预期行为表现组织绩效”的思路考察雇员与组织双方的行为互动和局部知识演化过程，基于心理契约理论给出几点分析结论和建议。 关键词 雇员流动保持管理心理契约 一、引言 雇佣关系正经历着基本的与吸引、激励和保持优秀雇员相关联的一系列变化。在过去几十年，经济环境和组织发生了显著的变迁，减低了组织中各个层次雇员的工作稳定性，与此同时，人力资源经理被迫吸引、留住对于组织生存至关重要的优秀雇员。然而，优秀雇员经常很难留住，因为他们趋向于更关注自己职业生涯的重要性，而非组织忠诚，这就导致自愿流动（跳槽）率的上升。在HRM文献中，保持管理（retention management）心理契约（psychological contract）和已经成为一个时髦的概念用于检验组织投入人力资源管理以降低自愿流动率的成效。作为确定组织动机类型的保持管理和HR策略能够有效降低雇员自愿流动率，而心理契约聚焦于雇员对上述动机及其如何影响各自去留愿景的主观阐释和评价。 本文尝试回答的问题是：纵观组织行为学理论，如何

2、从心理契约的角度研究保持管理，即从“心理预期行为表现组织绩效”的思路考察雇员与组织双方的行为互动和局部知识演化过程，使两者对组织、个人的预期保持一致，更好的为组织目标服务？ 二、相关理论方法 1.“心理契约” “心理契约”强调在雇员与组织的相互关系中，除正式雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，包括个体水平和组织水平、雇员与组织对相互责任的期望。 (1)维度:心理契约是雇佣双方对他们之间的关系以及他们向彼此所提供价值的主观解释。其研究视角是雇佣双方个体和组织两种水平的“双维度、四方格”，即“组织理解的雇员责任、组织理解的组织责任、雇员理解的雇员责任、雇员理解的组织责任”。 (2)类型:雇员以加班、职责外工作为代价，换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，是以经济交换为基础的契约关系，称为“交易契约”，雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，换取组织提供长期工作保障，是以社会情感交换为基础的契约关系，称为“关系契约”。 2.保持管理 保持管理被定义为“比竞争对手更长时间的保持你想要的雇员的能力”。文献中列举影响雇员保持的众多因素中处于前

3、列的是，与纯粹金钱激励不同的所谓“新时代（new-age）”利益，主要有：金钱奖赏；生涯发展机会；工作满意度；社会氛围；工作生活平衡。 关于影响雇员保持（employee retention）因素的评论建议HR经理应该在运作雇员保持政策时考虑这些因素。然而，大部分现有的关于保持管理的研究并不完全考虑到这五类保持因素，以致于不可能在HR经理的保持实践中评估它们的相对嵌入性。 我们认为，企业家想复制提高企业核心竞争力的新知识，实现规模生产效益，新知识必须被标准化或编码化，就要求企业重新调整内部认知距离，增加认知亲和力，将原先由某团队（例如，R&D部门）拥有的新知识变成企业的共同知识。企业组织结构将会趋于一体化和紧密协调。一旦新知识被编码化，知识外溢的可能性将增大，其他企业有可能通过模仿获得新知识，这将降低创新企业的核心竞争力。 综上，便有了本文的考察框架归纳，“心理预期行为表现组织绩效”的思路考察如何留住优秀雇员（如图）。 基于心理契约的保持管理实现图 三、对如何留住优秀雇员的分析及结论 首先，界定优秀雇员（talented employee），于其掌握核心技术的优秀雇员（企业组织的核心竞

4、争力所在），如果这些优秀雇员的流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的优秀雇员队伍，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。 1.心理契约对保持管理的影响 许多研究者认为心理契约在定义和理解现代雇佣关系中起到了重要作用。心理契约由个体关于自己与组织之间的交易合同条款和条件的信念组成。当个体相信组织已经承诺提供给他们某种激励作为他们为组织贡献的回报时，心理契约便形成了。研究表明，雇员按原先承诺评价从组织得到的激励，这一评价导致心理契约是否履行的感受。相应的，违背心理契约的感受对于雇员为组织贡献和继续留在该组织的意愿具有负面影响。 Dunahee和Wangler的研究表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:(1)雇佣前的谈判。(2)工作过程中对心理契约的再定义。(3)保持契约的公平和动态平衡。 经过雇佣前的谈判，雇员已经建立了与组织的心理契约。但由于信息不对称以及预期形成机制的不同，这种心理契约往往是片面的。这就需要在雇员进入组织后，对心理契约进行再定义。当人们刚开始从事一项新工作时，通常是比较兴奋和理想化的，他对于要从事的工作没有全面的认识，信息主要来自于自己的观察和别人的评

5、论。但实际工作了之后，发现了理想和现实之间的差距，此时需要对新员工的心理契约进行重新的定义。主要采取的方式就是加强沟通。雇员进入组织之后，组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有信息、知识交流的机会，使雇员能尽快调整与组织的心理契约。 如图所示，优秀雇员具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，自主意识较强，从而决定了对优秀雇员进行管理时，强调对雇员的控制和使雇员服从的传统官僚等级管理作风只会碰壁，甚至使雇员产生逆反和对立心理。因此要转变观念，充分认识到优秀雇员是企业的第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使优秀雇员不要束缚于企业的规章制度而被动地工作，提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于优秀雇员的创新，创建一种自主、宽松的工作环境，管理部门多倾听雇员的意见，使信息畅通，让雇员积极参与管理决策。其核心是确立共同的价值观念、员工的价值取向、企业团队的精神气氛等，促使雇员价值观与企业核心价值理念保持统一。 2.保持管理的要素构成 企业组织优秀雇员自

6、愿流动的原因（保持管理需要把握的）可以归结为内外影响因素： (1)优秀雇员重视自身价值的实现,重视自身知识的获取和提高。 (2)优秀雇员可能更多地忠诚于他们的职业而非他们所在的组织，他们追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与雇员在目标方面的不同。 (3)知识经济使知识的新陈代谢周期缩短。知识陈旧周期的缩短使优秀雇员为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取知识而加快了流动。 四、若干建议 从本文可以得出的几点结论是，如果想要雇员对组织的战略目标采取有成本效益的贡献路线，HR经理应该好好考虑“雇员重视什么”和雇员如何通过保持管理评价组织努力。据此心理契约为在一个开放的交流和谈判过程中管理雇员预期和参与雇佣关系提供了一个实用有效的框架。 当然，在行业与行业之间、组织与组织之间、组织内部的亚群体之间，雇员需要什么、什么因素对雇员离开或者忠诚于组织影响最大，都是有差别的。因此，本文的研究只为HR经理提供一个框架用于检验何种保持因素在最为重要，影响雇员保持和忠诚于组织最大，由此可以考虑亚群体之间的差异化区别。正如Rousseau所指出的，雇佣管理变得越来越个体主义，而非基于群体主义。这反映了雇员心理契约的主观本质。

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