领导力与团队建设-第5章-领导用人艺术

1、精选优质文档-倾情为你奉上非常好的人和非常差的人都引起我的注意。 艾森特奥卡莫托实施人才战略人是组织之本，不会用人的领导，只配去守机床。人是社会的人，人管人，人用人，都要很强的技术性、艺术性。在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个企业，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。美国通用汽车公司的总经理斯隆说过： “把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。作为一个组织，要想获得长足的发展，必须能聚才，首先要善于挖掘人才。古人语： “十剑之泽，必有芳草；十步之遥，必有俊杰。”开发人才资源，首先要立足本地，眼睛向内，大力开发使用现有人才。其次要扩大选人视野，搜集人才信息，打破地区与部门的局限，使人才资料进网入库，实行动态管理，以便在使用时充分选择，合理配置。要不断地引进人才。人才引进是最有效的人才开发的方法，人才引进要解放思想，

2、打破各种清规戒律，不拘一格选拔人才。智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。因此，无论是国家还是企业，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、 “以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。因为人才是知识之本。在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业领导者必须考虑的问题。实际上智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或经理的个人智力资本，一些点子公司、策划公司、信息咨询公司的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。1998年3月份在武汉举行的“98湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、 “硕士以上学历”是多家公司对所抢夺目标的要求。这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进企业腾飞的发展

3、道路。不但如此，为了能使更高级的人才直接参与企业的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博土后工作站，对公司的发展起到了开路先锋作用。此外，我们还可以通过一些企业的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。东方电子认为：人才是企业最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。他们从1982年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。东方电子智力资夺管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。第一个阶段(1984年)，他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。第二阶段(1992年)，为吸引更多的专家级人才为东方服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博土后18万元年薪的政策和一系

4、列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。第三个阶段(1994年)，东方电子借国家深化改革的机会，成功改造企业产权体制，全公司800名员工中774人成为股东，并于1997年成功上市，于1999年11月成为深圳股市高科技板块成分股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响企业发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面企业集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。一是建立产品金字塔结构。他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。二是建立金字塔人才结构。以1(博土或博土后)：8(硕士)：16(本科生)的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。三是建立专家

5、技术委员会。委员会成员由各单科带头人和公司决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。领导识人艺术这是一个知识爆炸的年代。在这样的年代里，只有适者才能更好地生存，在社会里占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力、有魄力的领导者，关键就是要从芸芸众生中寻出自己需要的“千里马”来，这是领导者成功的关键一步。不识才，何谈择才、用才和御才。识才要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。有人说人才过剩，有人却说人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。人间并不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。首先，有人没有找到自己需要的人才。但找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，这是荒谬的。第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却用之不当，结果收不到效果，于是便说这人才不是“人才”。一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。总之，不管承认不承认，人

6、才到处都是，重要的是领导者应去努力地发现、识别人才，用好人才。 出色的领导一个重要的方面就在于知才，识才。不同领导者根据自己的经验与智慧去识才，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则，也就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，仅有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。领导者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人， 这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。 人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的特点，于种种的类型中，凭什么找出人才来，又如何从中选出谁是真才谁是庸才?知人难其实就是做领导难。在实践中识人真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实于能力。怎样判断一个人是空谈家还是实干家?方法不过是让谈话者去干实事。事实胜于雄辩，也可以说行动比语言更重要。“路遥知马力，日久见人心。”领导者往往很难一时察觉某某是

7、否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把组织的秩序给打乱了。于是便有了这样一个办法，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而决定是否给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是不是人才。创造形势来考察人才领导者在识才的时候有时候故弄玄虚，造出许多假象或有意设置某些困境，来观察别人的反应。这种测试往往来得很突然，使得人措手不及，于是人的素质就显现了出来。这便是领导者的又一识人艺术，创造形势来考察人才。处事不惊是一个人良好心理素质的体现，是作为人才的一个重要表现方面。一个全面的人才包括很多方面，而意志领导纳才艺术品质却是必不可少的。处事不惊者勇，只有勇才敢于去应付,而领导者需要的正是这种敢拼敢闯的人才。善于从复杂情况中辨别真伪智

8、，即智慧，指一个人的聪明才能。智能型的人才更容易判别事物的主次，找出问题的关键，从而找到解决问题的办法。领导者要考察知晓下属能力，有时会故意把事情搞得很复杂，然后让下属去判别。有时，领导者连自己都糊涂了，也让下属去评论，这种情况领导者会在不经意间更易识得人才。智慧之人会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，从而看清事情的本质。这是领导者必具的才能，又是领导者选人应着重参照的一个重要因素。有勇，诚是可嘉；有智，更为难得。要有大智大勇之才，最是不易。领导者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给组织带来巨大的帮助。因为智勇双全之才，一方面有过人的智慧，在办事之前定经过一番周密的思考，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气。用长远眼光识才识才固然要识大，但这还不够。往往在眼前来看，极被看重的人才能极高，其小毛病几乎可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它可以破千里长堤。一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。如果只顾眼前而不从长远考虑，失之于识人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而作出自己是

9、用还是不用的判断。领导内才艺术经理人要有纳才的胸襟，敢于纳才，善于纳才，当你掌握了人才时，你就取得了一半的胜利。 “海纳百川，有容乃大。”经理人不仅要纳才，而且要纳各种人才。上一节中，我们谈了“识人”，识人之后，当然要考虑“纳才”了。纳才绝不是简单地把能人贤士招纳到自己手下，我们所说的纳才，是要纳可纳之才，纳有用之才，这要讲究方法和艺术。任何一个经理人在纳才时都必须戒急戒躁，小心谨慎。纳对了人才，能使自己如虎添翼；但纳错了人才，就可能是作茧自缚。纳才的成功与否，直接关系到组织事业的成败，绝不可疏忽大意。但现实是人才难觅，庸人遍地皆是，于是就出现了“抢人才”的说法。既然如此，经理人采取怎样的方法和谋略才能把自己所需要的人才招纳到自己麾下呢?招揽人才的方法和谋略建立人才库作为一个领导者，应该以战略的眼光看待纳才问题，要对整个组织作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业最多只是昙花一现。就像一支足球队一样，如果仅仅满足于场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。成功的领导者，在“纳才”的问题上一定要高瞻远瞩，未雨绸缪，也就是说在纳才时也应该有一个“远景规划”，而不要囿于当前。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了，因为此时，社会上所有的部门或者企业均四处抢夺人才，谁领先一步，谁就是最大的赢家，而领导者在纳才上一直具有一种领先性，便可以做到一步先，步步先，时刻走在行业发展的前面。靠真心揽才领导者应当具备宽广的胸怀，公私分明，而不应斤斤计较，睚眦必报。尤其是在纳才过程中，必须抛弃一切个人恩怨，出于真心，以自己的诚心去感动人才，否则，就会适得其反。任何领导者，如果仅仅出于利用的心理去纳才，也许在短期内他的目标可以达到，但这绝不利于一个组织的长期发展。在

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