在亏损与风险

1、在亏损与风险之间当前形势下工程项目管理要点（上）应该说，目前施工企业规模的增长已经上了一个较高的水平，而效益的增长与规模的 增长还很不相称。施工企业生存发展的根本就在工程项目上。多年来，尽管各单位都在强化管理，追求项目 的更大效益。但是，对于规模的追求又远比对于效益的追求要强烈。在当前市场竞争越来 越激烈，项目的利润空间越来越小的形势下，施工企业要生存和发展就需要进一步增强项 目管理的精细化，进一步增强项目的获利能力，进一步扩大项目效益。这也是当前企业竞 争的焦点。一、关于理性履约所谓理性履约，就是认真地、理性地分析合同的责任、权利和义务，在严格执行合同 条款的同时，要努力实现正当履约，竭力保证既得利益。主要关注以下几点：1、关注合同条款。有的项目经理拿到项目之后根本不关注合同条款，特别是一些小项 目，拿起来就干，结果工程干完了也不知道这个项目的盈亏和得失。现在的施工合同条款 越来越规范，责任、权力、利益和义务规定的很明确。不论是通用条款，还是特殊条款， 都应仔细研究，深入分析，认真领会每一个条款的意义和内涵。从中找出对我们有利和不 利之处，并才思有利的方面如何实现，不利的方面如何避免

2、或消减。履行合同需要把握原 则，需要一种“较真”的精神，就是把合同条款里面的利害关系要把握好。“较真”才能 实现公平合理。当然，“较真”并不是斤斤计较，而是要不失原则，努力争取平等履约， 保证正当权利。2、关注合同外项目。现在好多项目开工以后，业主常常会增加一些额外的项目，这 对我们来说既是好事，但也可能是坏事。说它是好事，是因为增加了工程量，应该加大了 投资。说它是坏事，是因为有些项目对于我们并无益处。所以我们要关注非合同项目，对 这些项目一定要向主合同那样签订一份正式的合同，要设法利用这个机会获利。3、关注合同延伸。有许多项目招标时的工程量是一个估计值，所以在实际实施过程 中，工程量会发生增减。在合同规定范围之内的增减那是合规的，要关注的是超过合同规 定范围的增减。这种增减往往会导致利益的变化，增量较大，合同比较合理时，利润就会 放大；合同不合理，就可能减少利润，还可能出现干的越多、亏的越多的现象。当减量较 大时，常常会降低利润，这时应该及时提出正式报告，争取合同变更，保证既得利益。4、关注合同变更。合同变更一定会引起利益的变化。我们必须高度关注任何一种与 合同条件相关的变化，及时

3、做好记录（包括声像资料），及时向有关方面提出报告，及时 与相关方进行谈判，及时签订备忘录，以求最终达成有利于己方的合同条款。对于施工单 位而言，合同变更往往是一种扩大利润的机遇。因为条件的变化，会带来资源配置的变化, 进而带来相关单价的变化。我们要从容应对，理性运作，争取利益的最大化。当然并不是 所有的变更都能带来利益，尤其是当我们遇到对己方不利的合同时，我们应该求变，只有 变化了，才有可能变更合同条件，才有可能扭转局面，从而获得合理的利润。变就是机遇， 这种意识一定要强。在应变的过程中，要把握局势，及时分析和捕捉利益点。5、关注平等心态的塑造。在目前建筑领域处于买方市场的情况下，乙方处于劣势， 这是一个不争的事实。在这种形势下，施工单位如何争取合同条款的平等、如何平等履约、 保证合理利益显得尤为重要。由于我们处于劣势，所以逐渐养成了逆来顺受，任由摆布的 习惯，这既不利于工程的实施和正确履约，也不利于保证乙方的合理利益，同时也是造成 工程腐败的直接原因之一。尽管这种局面一时难以改变，但我们完全可以以合同为原则， 与有关方面进行平等沟通。我们可以充分尊重他们，而不是一味的听之任之。我们有

4、的项 目就是因为发生了这样的事情而使工程受到了损失。比如在某项工程施工中，业主要求赶 工，给定的时间很短，通过估算根本完不成，但迫于无奈，我们默认了，结果工程出现了 问题，损失严重，影响极坏。所以。在执行合同条款的前提下，要理性地应对业主的要求。 要尽力维护合同的平等权利，树立正确的合同观念，塑造甲乙方平等的观念。要把握住我 们的心态，要保持有理、有利、有节，要善于据理力争，保证我们的利益。关于项目亏损市场经济已经二十多年了，总体上看，施工单位对项目的核算能力仍然很弱，对项目 的盈亏关注程度仍然很低，往往是稀里糊涂地盈了或稀里糊涂地亏了。实际上，这里的盈 其实也可能是亏了，因为本来可能会盈更多。二、对亏损的认知度。对于施工企业，把项目亏损比作洪水猛兽一点都不过分。因为一旦项目出现了亏损， 就意味着我们要拿出自己的钱给业主制造产品，我们成了贴面的厨师。这与我们企业的终 极目标一一追求利润最大化是背道而驰的。1、我们必须提高对亏损的认知度。现在我们的大部分员工，包括离退休职工，十分 关注公司的工程项目投标，中标了大家欢欣鼓舞，没中标则痛心不已。这说明我们的员工 和职工很关心我们的公司，这是

5、非常可喜可敬的。不过，大多员工对工程项目盈亏的关注 程度远远不及对工程项目投标的关注程度，尤其是对项目亏损的痛心程度远远低于工程没 中标的痛心程度。实际情况应该是，工程项目亏损比工程项目没中标的危害更为直接。在 当前市场的激烈竞争环境下，中标率很难超过50%，也就是有多半的投标项目会不中标， 这也是正常的。我们都明白，项目中标了，才能给企业提供获利的机会，项目是企业生存 和发展的基础，这也是大家更加关注项目中标与否的原因所在。但有了机会后还需要我们 能够把握，这就取决于管理水平，取决于项目经理的能力和责任心。我们预期每一个中标 的项目都要获利，追求最大效益，这是我们干项目的最大企图。就投标而言，每个项目都 有利益，只是项目有肥有瘦，获利会有多有少。但是从这些年的实际情况来看，亏损的项 目占有相当的比例，亏损的额度还相当大。这些亏损的项目严重影响了公司的利润指标， 阻碍了公司的发展。这种直接危害公司生存和发展的事态，更应该引起我们的高度关注， 更应该使我们感到痛心。对亏损成因的分析项目部作为项目的直接实施者，既有按照合同、施工规范、图纸、 技术要求自行组织施工的权力，同时也受业主、监理、

6、设计、上级主管单位以及其他与工 程建设有关的单位的影响和制约。二、客观因素。所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必然发生的事情或现象，如业主、监理、 设计等在合同条款之外对项目施工发出有关指令；因地质条件和施工条件的变化、设计的 变更导致资源投入增大而又索补不力的；还有企业为了进入某个市场，采取策略性低价中 标等。1、地质条件变化。实际施工中揭露的地质情况与招标文件给定的地质条件相差较大, 比如地质构造的规模、破坏程度、影响范围；岩层类别、硬度、层厚、完整度；覆盖层深 度、颗分、卵砾漂石含量；地层的力学强度、透水性等等。这些条件的变化往往需要改变 施工计划，从而导致资源配置的变化、工期的变化和成本的变化；2、施工条件变化。技术要求发生变化、工期要求发生变化、实际施工时期发生了变 化而导致冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，这些都会导致成本增加；3、设计变更。工程的设计方案变更时，会引起施工方案的变化。比如变更建筑物位 置、轴线、增减工程量、加深钻孔深度或防渗墙深度、提高工程的质量等级等。都会使工 程的成本发生变化，从而影响项目总成本；4、施工组织设计欠合理。投标书的施工组织设计往往不

7、能完全符合实际施工的要求, 所以工程中标后，需要修正施工组织设计。尽管如此仍然会有个别工程项目的施工组织设 计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排误差，对个别 分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目的成本费用增加；5、息工或停工期过长。由于有的工程分两期施工，或者由于某种原因造成工程停工, 这期间需要支付各种费用，如员工工资及各种保险、固定资产折旧费、项目部自身间接费 开支、上交管理费等等。这一时间越长，额外的费用就会越大；6、中标价格低于成本。就当前的市场竞争规则而言，大多的发包单位制定出低价或 合理低价中标的游戏规则，这实际上就是引导承包商报出尽量低的价格去竞标。这样恶性 竞争就难以避免，而且愈演愈烈。这里应该有两种情况，一种是企业为了占据市场，以策 略性的低价中标；一种是预算出现失误。这种失误可能是计算错误或是考虑不周。为了报 出低价，在投标书中常常采取以下几种措施：降低临时工程总价；降低工程间接费；降低 计划利润；降低材料费；降低设备折旧费等。但在实际施工中，投标时考虑的降价因素有 时根本不能成立或是不完全成立，这样就会造成实际发生的费用

8、超出预计的量，综合价格 会低于成本价格。三、主观因素。是指由项目部自行支配施工自主权而发生的成本支出因素。1、没有设立或没有严格执行成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目，根本没有成 本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目的成本处于失控状态；2、材料采管制度不健全。在亏损的项目中，常常有材料采购无计划的现象，如果是 有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的 损失和浪费。但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目的材料人员毫无经 验可谈，采购材料非常随意，其结果是材料的积压和费用的超支。在材料验收、保管、出 库阶段，一些项目部收发制度不健全，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账， 因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设, 账物不相符，特别是砂石料等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购 代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。在材料消耗阶段，大部 分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使许多材料被浪费或流失。如 有的项目部，在工程将要竣工时

9、，将工地剩余的材料擅自处理。3、对施工机组的承包办法不合理。主要表现在承包单价过高或过低，过高时增加了 成本，过低时影响了工效，其结果都使成本增大。还有的承包方案中对材料的消耗和设备 的使用、维修和保养规定的不明确或不合理，造成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务 完成了，材料超资了，设备性能下降了，总成本超支了。4、分包工程存在漏洞。主要表现在对分包的项目不按照有关规定进行，或是虽然按 照规定做了，但是执行的不严格或不认真。比如分包队伍的选择、单价的核定、分包协议 与主合同的关系、分包方的责任和义务等等，这些都要有明确的规定，并要严格执行。5、安全事故较多。主要表现在项目实施过程中，频繁发生程度不同的安全事故，轻 伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支 医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效 率，最终增加人工费和间接费；死亡事故更是既造成了巨大的经济损失，直接增大成本支 出，又要影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。6、发生施工质量问题。主要表现在施工中存在比较严重的质量问题，从而导致返工、 修复、重建等重复施工的现象发生，加大了工程成本。7、合同管理混乱。主要表现在合同管理的意识淡薄，不理解合同的订立、合同的效 力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素的真正内涵，导致合同管理混乱。 对购货、雇工、提供服务、分包工程、承包工程等经济活动不签订合同，或所签的合同不 严谨，结果使企业遭受经济损失。容易犯的错误有：项目部与对方签订只有小写金额的合 同，这就很容易被篡改小写金额而使我方处于被动地位，甚至造成损失；有的项目部与对 方签订只有数量没有单价、或只有单价没有数量、或只有数量、单价没有总价的合同，致 使官司不断，这不仅会造成经济损失，还会严重影响企业的信誉；有的项目部甚至与对方 签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导 致项目部出现较大亏损。8、施工设备利用率不高。主要表现在项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工 不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，

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