某公司组织设计管理体系规划报告

1、机密* 勘测设计研究院组织管理体系规划报告上海管理咨询有限公司二OO四年二月XX院组织管理体系设计方案概要根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经 营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施 要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业 特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具 有一定弹性的组织结构框架体系。成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在 集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展，为成 都院发展战略的实施提供组织管理基础成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不 同的形态，以更好地适应企业战略发展为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变 革应采取渐进的方式与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织 结构设计应具有不同的特征当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企 业稳定发展为原则近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战

2、略目 标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增 大，但仍以工程业务为主的企业特征远期组织结构设计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进， 市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球 性企业集团成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点， 加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和 协作层子公司构成的企业集团组织架构新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公 司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝 试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财 务管理部成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为 总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院 拥有完整的水电工程公司组织机构由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务 发展系统建立由项目管理办公室

3、、项目控制部、质量保证部组成的生产管理 系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门， 以与水电工程公司的项目生产任务相一致在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职 能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行 机构；生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构； 业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的 机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结 构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的 规模效应成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生 产平台支撑的四大事业部系统成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资 事业部成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企 业集团架构2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的跨国企 业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心中期出现的共用生产平台消失，各类业

4、务的生产将由各事业部管 理的子公司分别承担整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大 事业部为主体，为方便管理设立中央办公室集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”， 矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都院管理流程体系规划根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成 都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业 务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管 理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、技术研发流 程等对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行 整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图重点设计的八项重要管理流程：战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能 部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程 的三项子流程战略规划流程 战略实施流程战略控制流程新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务 选择、进入体系，重

5、点设计新业务发展流程之两项子流程新业务选择流程 新业务进入流程子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子公司的管理控制，建立 系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程 之三项子流程子公司经营控制流程 子公司业绩管理流程 子公司财务管理流程对现状分析报告中提到的 11项具体管理流程在附录中进行了重新设计， 以供参考目录刖言.1第一部分 XX院组织结构设计 2一、X X院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配 2（一）XX院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变 21. XX院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展.2.2. XX院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态43. XX院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的4 .（二）与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，XX院各阶段的组织结构应具有不同的特征41. 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则.42. 近期组织结构

6、设计应配合XX院发展成为水电工程公司阶段战略目 标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 43. 中期组织结构设计应满足当时XX院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 54. 远期组织结构设计配合远期XX院工程业务与非工程业务并进，市 场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团5二、XX院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，力卩强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 61. 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构2. 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营 系统相分离 63. 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为 财务管理部7三、X X院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总 体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 9（一）近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展

7、系统，并增设施工等生产作业部门，使XX院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致91. 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使XX院拥有完整的水电工程公司组织机构 92. 与XX院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成 103. 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，xx院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成.11.4. 与水电工程公司的项目生产任务相一致，XX院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门 115. XX院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构 11（二）近期组织结构中各部门核心职能定位 13 1. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构 .13.2. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构.15.3. 业务发展系统是XX院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构 174.生产作业系统为公司生产任务执行机构18四、X X院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业

8、务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应20五、X X院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集23团架构第二部分 XX院管理流程规划25、X X院关键业务与管理流程整体规划25（一）XX院核心业务与管理流程结构25（二1） 配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008 年）26.、战略管理流程设计27（一）战略规划流程27m（二J 战略实施流程28m（三J 战略控制流程28三、子公司管理流程设计30（一）子公司经营控制流程30（二1） 子公司业绩管理流程31 （三J 子公司财务管理流程32 四、新业务发展流程设计33 （一）新业务选择流程33 （二1） 新业务进入流程34附件：XX院现行部分管理流程明确或优化35、八前言组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未 来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加 强内部管理、驱动企业发展战略的目标。XX院新的组织结构将在资源整合方面优化组织内部管理，并且与其战略 目标相匹配。在充分考虑各战略时期业务规模、种类和区域分布的基础上，通 过针对性的部门设置与职能调整使各阶段的战略任务有相应部门承担，为战略 的实施提供坚实的组织基础。同时组织结构的调整将体现稳健变革原则，尽量 避免可能带来的负面影响和引起大的震动。考虑到XX院战略规划时间跨度较 长，近期、中期和远期组织结构设计方案必须具有一定的宏观性和较强的弹 性，才能适应企业未来发展战略实施的需要，故本报告只对未来各战略期间的 关键职能部门（或事业部）进行蓝图式规划。在详细设计近期组织结构的基础上，本报告将具体厘定企业各职能部门的 核心职能，各战略时期的组织形态与部门职能的变革动态也将在本部分加以阐 明。另外，为配合近期组织的有效运行，组织管理体系设计将规划XX院近期 的关键业务流程与管理流程的蓝图，为XX院未来细化的流程设计与改进工作 提供较为系统的参考。本分报告将根据XX院的实际情况并结合未来的战略

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