建设工程项目管理重点内容

1、精选优质文档-倾情为你奉上建设工程项目管理重点内容P1 IZZ 建设工程项目的组织与管理 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 IZZ 建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。 建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的（实施阶段）。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标 P2 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 人力资源，物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型： 1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工

2、程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）； 4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。 IZ 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和是由哪个阶段。 P3 “建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括： 1、决策阶段的管理； 2、实施阶段的管理，即项目管理PM； 3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM P4 IZ 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一 业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以

3、通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。 P5 项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立的统一关系。安全管理是项目管理中的最重要的任务。 P11 二、设计方项目管理的目标和任务 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。P14 IZ 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 项目管理的目标应符合合同的要求： 1、工程建设的安全管理目标； 2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）； 3、建设项目工程总承包方的进度目标； 4、建设项目工程总承包方的质量目标。 P15 IZ 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括： 1，施工的安全管理目标； 2施工的成本目标； 3施工的精度目标； 4施工的质量目标。 如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质

4、量目标完成建设任务。 P17 三、组织论和组织工具 组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，指令关系指的是哪一个工作部门或哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或那一位管理人员下达工作指令。 P18 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工组织结构式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 IZ 项目结构分析在项目管理中的应用 一 项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 P22 二，项目机构的编码 项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 P24 （一） 职能组织结构的特点及其应用 职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 P25 （二） 线性组织结构的特点及其应用 线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门

5、也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行， 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 P28 一、工作任务分工 每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分P29 二、工作任务分工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。 P31 以一个事例来解释管理职能的含义： 1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 P34 IZ 工程流程组织在项目管理中

6、的应用 工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流 （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 P38 IZ 建设工程项目策划 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。 IZ 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的认为和意义。 2、 （4）建设周期规划和论证 P39 3、组织策划： 4、管理策划： 5、合同策划： 6、经济策划： 7、技术策划： IZ 项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段是在建设项目立项以后，为了把项目决策付诸实施而形成指导性的项目实施方案。检查工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设，建设工程项目实施阶段。策划的基本内容如下 P42 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中

7、的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的 P44 一、施工总承包 2、进度控制方面 这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 3、质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。 P45 3、质量控制方面 （2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利； P46 施工总承包管理单位的招标可以不以来完整的施工图，由图（IZ=2）可以看出，施工总承包管理模式可以在很大的程度上缩短建设周期。2、合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。 3、分包单位的选择和认可 如果施工总承包管理单位认为业主选定的莫个分包人确定没有能力完成分包任务，而业主执意不肯要换分包人。 4、对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项可以

8、通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。 P47 5、对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。 6、施工总承包的合同价格 施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。 P48 IZ 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述： 1、为什么要进行项目管理； 2、项目管理需要做什么工作； 3、怎样进行项目管理； 4、谁做项目管理的哪方面的工作； 5、什么时候做哪些项目管理工作； 6、项目的总投资； 7、项目的总进度。 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 P51 IZ 项目管理规范的编制方法 建设工程项目管理规范规

9、定： （1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”； （2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。 P53 二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为： （1）施工组织总设计； （2）单位工程施工组织设计； （3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。 P56 二、项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠错措施主要包括： （1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等； （2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； （3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等； （4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制 项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，放发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。 P58 IZ 动态控制的投资控制中的应用 2、（2） 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： （1）工程合同价与工程概算的比较； （2）工程合同价与工程预算的比较 ； （3）工

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