7第五章 总包责任以及对分包工程、邻近工程的配合、协

1、第五章 总承包责任以及对分包工程、邻近工程的配合、协调、管理、服务措施 第一节 总承包责任 我单位进入施工现场后，由项目经理负责日常工作，承担承包范围内的工程施工管理及履行总包责任，对工程的质量、工期、安全、文明施工、成品保 护负责，接受现场管理和协调。 1、编制工程的施工组织设计和技术方案，负责相关项目的深化设计。 2、按照合同约定的目标，自行控制为主，严格执行自检、隐检，工程验 收采取分包质量初检，复检，和监理工程师会同综合检查验收制度。但必须使 用统一验收表格，逐级传递，依次进行，缺一不可。 3、施工中出现的问题，以联系单的方式告知，将意见和问题送交建设方和监理工程师，由建设方协商解决问题的方式和时间。4、按时参加各种形式的专题会、协调会，参加会议的人员不得迟到早退， 并能代表分包单位的决策者， 接受安排和部署的各项工作任务和指令， 并贯彻、布置、落实下去。5、按时编制工程的进度计划，月度计划和周计划，落实和检查计划的完成情况。6、施工现场的总平面布置规划后，不得随意改变，确实需要调整，必须 提前3至5天以书面报告的方式告知，经批准后方可改变。 7、进场后必须执行制定的各项管理制

2、度、规则、规程。 8、主动、积极、无条件服从现场指挥、管理，遵守各项现场管理制度， 执行工作程序，对工程质量、安全、消防、文明施工、成品保护负责。 9、服从工程总体目标，在施工管理中遵循服从。局部利益服从整体利益 的原则，顾全大局，不折不扣完成下达的各项指令。 10、接受对口的专业工程师的管理，建立健全组织管理机构，配齐各岗位 合适的管理人员，并保证其能胜任该岗位的工作要求。对各岗位职责明确列出，上报。 11、 保证进场施工作业人员施工机具、计量器的数量及质量能满足专业工 程的需要。按总体安排及布署办工、库房、加工场地等临设，并保证以上临设的管理达到要求。 12、施工现场的管理严格规定，做到工完场清，安全设施、消防设施、个 人劳保用品的配置要达到总包的规定，安全、消防、文明施工保证体系安全， 责任明确，保证制度的安全、消防、文明施工目标的实现。 13、按工期要求，编制材料、设备、成品、半成品采购计划及进场计划， 上报总包审核、转发。对提供物资，承担进场验收的质量责任；自供物资，进场前必须向总包提供样品、数量、规格及有关证书（生产厂家资质证书、质量 保证书、合格证、检验检测报告等），进行

3、报验通过方得组织进场。 14、严格规范、标准控制工程质量，主动接受对质量的监督、工程质量检验，在自检合格的基础上报验。 15、严格按规定进行文件和资料的管理，保证达到要求。在规定时间，按时上报所完成的工程量，不得弄虚作假。 16、 组织本专业的交工验收工作， 保证按下达的日期完成政府部门、 建设方、 用户对本专业的验收。 17、在统一协调领导下，积极做好与其他专业的配合协作，对自己专业的 成品保护负责，并不得损坏其他专业的劳动成果。 第二节 总承包对分包管理及服务措施如有幸中标，我公司独立完成本工程合同内全部工作内容，本工程无分包。第三节 对邻近工程的配合、协调为防止工序颠倒， 影响施工的正常进行，特对邻近工程交叉施工作业的管理做出如下规定： 1、交叉施工作业时，实行施工许可证制度。各专业分包在进行施工时， 须向专业工程师申请施工许可证， 专业工程师签字后报请协调工程师审批方可 施工。 2、根据已确认修改、调整后的图纸、洽商、方案，提前列出本专业在结 构上占用部位走向线，如发现重复占位时应根据现场实际情况通知总包单位后协商解决。 3、在交叉施工过程中注意保护其它专业已施工成品、如发现或

4、经多方面确认是该单位损坏成品，将对该施工单位处以重罚。 4、各类中、大型设备进厂如需现场垂直运输设备配合时，提前一周向总 包单位呈报书面申请并附有设备清单。 外型尺寸、 单件重量、 数量、 运输方案、 安全技措方案、报单位认可后方可施工。5、根据图纸洽商、综合审定方案，提前作好该部位施工准备工作。提前 一周以书面方式向有关专业呈报配合施工需解决、处理的问题。施工方案应预 测在施工过程中可能出现的问题,并应提前两天到现场实际考核施工条件是否 满足施工方案要求，施工条件与方案不符，应通知相关单位。6、在施工过程中各施工部位不准自行处理其它专业特别是暗埋在结构内 专业的成品及现场各种安全防护设施。 7、进场施工人员及管理人员应挂牌上岗。 8、对本单位所属的特殊专业必须在规定的时间内自行组织有关部门办理 验收。 9、优先安排己具备施工条件的工序，特别是无交叉配合要求可单独进行 施工的工序， 前面的工序已施工完毕并已验收或未曾验收但不影响后序工程施 工的工序。 10、为强化施工现场管理，移交前各单位除必须穿插施工的分项外，原则 上按设计图纸全部施工完毕，各种设施，配件齐全到位，成品完好。对安装工

5、 程存在的问题，暂不能修复和暂不能施工分别列出清单，双方签字认可，以分清责任。 11、 各专业施工区域移交后仍有部分安装队伍进入现场施工的，进入前须持签发的“施工许可证”按所需施工的部位对安装单位移交。移交前应确定施 工时间，避免多单位、多工种在同一层、同一部位施工。安装单位在施工过程 中要执行装饰专业的有关规定，对质量、安全、成品、文明施工，消防卫生等 负责，施工完毕后履行交验手续。 12、在施工区域的出入口另设专人值勤，非本专业人员不得入内，未经容许不得携带施工材料、 工具出场。 值勤人员有权检查、 登记、 询问携带的物品、 工具、材料等的来源去向，如有疑问应记录好胸卡编号或单位姓名以待处理。 13、单位有责任及义务对现场的一切成品、半成品进行保护，应针对工程 进度及实际情况制定详实的成品保护措施，并报审核，将不定期对其实施情况进行检查。 14、 根据各单位施工情况规划各自的成品保护责任区， 单位在其责任区全权负责自身及其它单位的成品保护。15、现有临近工程配合楼面整治工程及路面整治工程：与相关施工单位友好协商，了解对方的作业特征和工期安排，制定交叉作业、同步施工计划书，确定各自的

6、作业时间和顺序以及专业配合要求，协商使用现有的装置如脚手架、吊篮、围挡等其他设施设备，并各自承担相应的费用，做好双方的成品半成品保护。第四节 与建设方、监理机构、设计单位及其他单位的协调配合项目组织协调是项目管理的一项重要工作，一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要的作用，组织协调可以使矛盾的各方面居于统一体中，解决他们的界面问题，解决他们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。一、与建设方协调配合1、积极配合建设方进行场内的施工准备工作。2、及时根据建设方工作指令作出进度的调整计划，在进度有重大提前及延误应及时向建设方报告；在施工过程中向建设方提出的建议，要求建设方及时解决。3、积极配合建设方进行过程修改、方案确定、技术论证并做合理的经济分析，直到满意为止。4、在施工过程中邀请有关专家进行降低成本，节约能源分析，提出合理化建议，使建设方在满足功能要求的基础上降低工程造价。5、如果建设方要求修改工作量，我公司将积极予以配合并及时调整施工部署，确保工程按期竣工。7、工程进度款的收取按合同规定由建设方签证，所有工程的中期付款或结算款均报建设方确认，并按有关程序予以

7、执行。 8、业务交往过程中，业务联系单、备忘录等书面形式与建设方进行联系。9、诚恳接受建设方的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。 2、与监理机构关系的协调配合项目经理部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协调配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合。项目经理部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部严格地组织施工，避免在施工中出现的敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。诚恳接受建设方监理的指导性意见和要求，全面接受监理机构监督，相互紧密合作，确保工程顺利进行。1、施工准备阶段 1)开工前，送施工组织设计或施工方案报监理工程师审批。2、送报项目部管理人员和特殊工种作业人员资格证书、岗位证书。3、报送开工报审表及相关资料。 4、报关测量放线控

8、制成果及保护措施。5、参与监理工程师定期召开的工地例会。6、报送监理工程师要求的重点部位、关键工序的施工工艺和确保工程质量的措施。 7、材料、设备进场报验。 4)隐蔽工程报验。 5)分项工程质量评定资料送验。 8、每周提交工程进度计划。9、针对监理发出的联系单及时进行回复。10、及时根据建设方工作指令作出进度调整计划，在进度上有重大提前及延误应及时向监理报告。 11、在熟悉图纸的基础上派出具有丰富经验的采购供应人员进行设备材料订购的订购及联系工作。 12、积极配合建设方、监理进行工程修改、方案确定、技术论证并做合理的经济分析，直到满意为止。13、如果建设方要求增加工作量，我公司将积极组织劳动力进场并实行加班、加点工作，确保工程如期竣工，并如实向监理进行工程签证。 14、每月向监理递交当月完成工程量及工程进度付款申请。15、交往过程中，联系单、备忘录等书面形式与监理进行联系。 16、诚恳接受监理的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。二、与设计单位关系的协调配合项目经理在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受建设方和总承包方及监理工程师对双方的协调。项目经理部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中隐含问题应及时澄清和落实。三、与其他单位间的协调项目部的协调应正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还因对专业单位的工作进行监督和支持，项目经理部加强与专业单位的沟通，及时了解情况，发现问题及时处理，并应以平等的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

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