人力资源管理论文-论宽带薪酬的有效性.doc

1、人力资源管理论文-论宽带薪酬的有效性摘要 近年来，越来越多组织开始关注宽带薪酬结构，认为它是提高组织绩效的有效工具。本文结合国内外的相关研究，从内部一致性、外部竞争性、员工激励性、管理的便利性和薪酬预算等方面分析了宽带薪酬结构，提出了宽带薪酬结构给组织带来的效用，以及实施宽带薪酬的前提，并指出管理者应该慎重地衡量实施宽带薪酬对薪酬管理的有效性。 关键词 薪酬结构 宽带薪酬 有效性 近年来，许多公司开始实施宽带薪酬结构，把很多的薪酬等级压缩到数量少但变动范围宽的薪酬宽带中。根据Edwin的调查显示，实施宽带薪酬结构的组织数量从1993年的10%增加到1999年的23%。宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新设置，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围的薪酬管理制度。宽带薪酬制度的实施一般分两步。最初根据工作职能或技能需求设置3个8个薪酬等级，代替传统的薪酬等级。例如，可以设立一般员工、一般管理者、中层管理者和高层管理者等4个等级。这时薪酬管理者必须根据劳动力市场状况按照组织薪酬战略确定相同等级员工的薪酬支付。 这种宽带薪酬结构能更好地满足战略实施过程中

2、组织建设与员工激励的需求，可以为员工提供更多横向流动以及跨部门学习的机会，并激励员工获得更多的技能，提高工作绩效，是提高组织绩效的有效途径。管理者可以更加灵活地把员工调到组织中的其他位置，而不用受到严格的工作设置和薪酬等级约束。美国薪酬协会的调查表明，71%的被访组织认为宽带薪酬结构能培养新的组织文化，57%的被访组织提到宽带薪酬结构能促进员工获得更多技能和职业生涯发展。但是也有研究不支持组织实施宽带薪酬结构，认为可能会提高薪酬成本。Berger的调查显示，34%的受访组织没有注意实施宽带薪酬所带来的成本问题。 一、宽带薪酬的有效性分析 1.宽带薪酬与内部一致性 宽带薪酬可能给薪酬的内部一致性带来困难。这是因为只有不多的薪酬等级，相同等级岗位种类增加了，职责不同，工作本身就缺乏可比性；而且相同等级的薪酬水平并不固定，很难找到参照。如果缺少准确的工作评价，职位没有合理地放到相应的宽带中，员工很难感到公平，薪酬制度的内部一致性就不可能实现。假设允许管理者任意行使他的职能，在同一宽带中设置了本应属于不同宽带的职位，那么组织将会陷入劳资关系的矛盾之中。 对于员工来说，他们在宽带薪酬结构中获得了

3、跨部门的多样化技能，也算一种回报，与其寻找自己薪酬等级的公平性，还不如把精力放在绩效薪酬的评价上。这也是组织实施宽带薪酬所期望的。 2.宽带薪酬与外部竞争性 为了提高市场竞争能力，组织鼓励员工提高技能水平和工作绩效，以提高组织的创造性和风险承担能力。而高技能和高绩效的员工又需要高的薪酬水平。为了吸引、保留和激励员工，组织必须提高薪酬的外部竞争力。然而实施宽带薪酬后员工很难拥有固定的薪酬，工作流动性的增加也使相同的职位具有不同的工作职责，不同组织之间的薪酬水平比较就缺乏可参照的薪酬数据，组织很难准确评估薪酬的外部竞争性。也很难根据竞争组织的薪酬水平来确定本组织的薪酬水平。 Lawler认为组织应该根据市场薪酬水平来制定薪酬，而不是工作本身。虽然对于那些高度专业化的工作确实应该如此，但是对于那些在扁平化组织里工作的员工，他们的工作内容更丰富，不同组织之间甚至同一组织内部相同的职位却可能有不同的职责。管理者获得的薪酬调查数据大多是基于职位的，要了解薪酬的市场水平就应该开展基于技能或能力的薪酬调查，而这类数据却很难获得。组织将很难根据市场薪酬水平制定具有竞争力的薪酬。 3.宽带薪酬与员工激励

4、在宽带薪酬结构中，员工追求更多的是技能的发展，而不仅仅为了晋升。这种职业生涯发展模式使员工有机会获得更多的技能，使他们得到更多的激励，同时也使组织得到了精简。员工获得更多技能之后，管理者就能够丰富工作内涵以使工作变得更有意义、更具挑战性，尤其是在那些强调团队工作的组织里。决策的灵活性与授权更受到重视，而不是组织的等级结构和对它的监控。另外员工能够得到更多的加薪机会，不会受到太多的限制。这种灵活性赋予管理者更多的权力，通过薪酬水平的增长来激励员工，不会出现在传统的薪酬制度中员工的薪水本应得到更多的增长，但受到薪酬等级的限制而不能增长的情况。组织也不用担心那些在传统薪酬制度中已经到达等级顶端的员工薪酬激励问题。 宽带薪酬结构也带来了新的激励问题。绩效薪酬仍然是薪酬水平增长的重要途径，管理者有更大的灵活性来分配工作以决定薪酬的水平和增长。对于少数管理者根据个人的偏好和政治目的进行毫无原则性的操作，这种灵活性会带来负面的影响，打击员工的工作热情。由于缺少晋升机会，一些技能得到提高的员工会离职。管理者会在员工绩效考核中变的仁慈，使薪酬水平的提高更加容易，薪酬成本也会显著提高。只有当组织具备合理的

5、绩效管理体系，管理者没有偏见，不会利用新的权力来达到某种目的的时候，这种灵活性才会带来积极的效果。 宽带薪酬可以让员工获得了更多的技能，但是根据美国薪酬协会的调查显示，87%的员工表示在宽带薪酬结构中他们发展了当前工作需要的技能，而其中只有60%的员工表示他们可以在不同的工作中运用这些技能。该研究也发现实施宽带薪酬结构的组织存在两方面的问题：缺乏对员工职业生涯发展的持续注意；在引入宽带薪酬结构以后没有与员工保持有效的沟通。如果组织没有完善的员工职业生涯发展规划，那么员工很难获得更好的职业技能发展。 员工对宽带薪酬结构的理解和认同也会影响员工的激励性。据Parus的调查，只有73%的组织在引入宽带薪酬结构时与员工进行沟通，帮助员工理解宽带薪酬。但是许多组织却没有能够持续地与员工就这项薪酬制度进行沟通。如果员工不理解薪酬制度，他们会对它抱以不信任、怀疑和忧虑的态度，很难产生高绩效的激励。 4.宽带薪酬与管理过程的便利性 宽带薪酬结构为组织解决扁平化、多技能员工需求、跨部门工作流动等问题提供了一条途径。这可以激励员工的高绩效并精简组织机构，并且随着职位头衔的减少，工作内涵的丰富，所耗费的管理

6、时间和资源也会随之减少。但是管理的难度同样存在。例如，在旧制度下的绩效考核制度及指标等就不能直接运用于宽带薪酬结构中；由于基准职位的减少，管理者难以获得比较准确的外部薪酬调查数据分析；实行宽带薪酬的扁平化组织缺少晋升机会，可能会导致员工激励与组织认同程度降低，增加组织变革的压力。 组织往往缺乏明确的如何安置同一宽带员工的办法，不能解决员工在宽带内的薪酬确定问题，尤其是那些不能在同一宽带内流动的员工问题。许多组织开始在薪酬宽带内建立区级管理，用于工作的设置。这种新的区级制度在同一等级内又创造了新的薪酬等级，使宽带薪酬变成了传统的薪酬等级制度。 5.宽带薪酬与薪酬预算 宽带薪酬为组织扁平化、提高生产率提供了一套较好的薪酬管理解决办法。在某种程度上，对薪酬预算也有积极影响。不过，loma和Mondy认为宽带薪酬给组织控制成本带来了麻烦。如果不注意成本控制，明显加宽的薪酬范围可能会导致过多员工薪酬水平向薪酬顶端靠拢。Martocchio的研究认为宽带薪酬比传统薪酬制度产生更多的薪酬成本增长。由于员工很难获得职位晋升，管理者拥有更多分配薪酬的空间，帮助员工获得薪酬增长的压力使管理者在绩效考核时变

7、得仁慈，也就容易忽视薪酬成本，导致宽带薪酬比传统薪酬制度更容易超出薪酬预算。 二、实施宽带薪酬的前提条件 合益管理咨询公司的研究和美国薪酬协会的研究认为宽带薪酬发挥有效性的前提是支持变革的组织文化，组织能够根据及时的市场数据给工作制订有竞争力的薪酬，以及管理者能清楚地理解并应用该薪酬制度。有一项研究也指出，宽带薪酬可以解决组织的很多管理问题，如应用基于技能的薪酬制度、减少工作分析的数量、简化员工横向流动的程序、人力资源管理功能的去中央化等。同时它也指出组织必须明确的问题：组织的战略需要这种变革；员工明白也认同不同的工作划入同一薪酬宽带的原因。 我国也有研究者指出宽带薪酬在那些强调公平、协作、沟通的企业文化氛围下将发挥很大的作用。在一些组织中，宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另一方面也降低了薪酬管理的难度，使管理成本尽可能减少。有人进一步提出宽带薪酬适合高新技术企业，实施时还必须与健全的人力资源管理体系联系起来。 宽带薪酬结构的确能够给组织带来新的变化，也能够提供一些新环境下的问题

8、解决办法。它可以促进组织变革，提高组织的市场反应能力，关注员工而不是岗位，减少了以加薪为目的的晋升，避免繁杂的工作等级，减少了对工作分析与评价的需求，促进了岗位数量的减少及工作内涵的丰富，管理层获得更大的薪酬决策自由，薪酬决策的去中央化，激励员工的横向流动，激励员工职业生涯的发展。但是成功的宽带薪酬结构还必须具备以下前提：组织有清晰的战略；管理层充分理解宽带薪酬制度所带来的正面和负面的效应；管理层具有丰富的人力资源管理尤其是薪酬管理经验和技能；员工能准确理解宽带薪酬制度；组织具备相应的人力资源管理体系。 三、结论 实施宽带薪酬可能会是积极的，也可能是消极的。那些期望管理过程更灵活，机构与人员更精简的组织可以实施宽带薪酬，但管理者必须小心其所带来的变化，在实施宽带薪酬制度之前，应该根据组织的实际情况，慎重地衡量实行宽带薪酬的前提条件，以充分发挥宽带薪酬的作用。 参考文献: 1Edwin W. Arnold and Clyde J. Scott:Does Broad Banding Improve Pay System Effectiveness? Southern Business Re

9、view. 2002(spring):18 2Milkovich. G. T. & Newman. J. M:Compensation. Boston, MA: Irwin/ McGraw Hill. 2002 3Peters. S:Companies cite reasons for broadbanding. Personnel Journal. 1994.June 73: 20 4Berger, L. A. & Berger, D. R.:The compensation handbook: A state of the art guide to compensation strategy and design. New York: McGrawHill. 2000 5Lawler.E. E:Rewarding excellence. San Francisco: jossey-Bass, Inc. 2000 6lomas Report on Salary Surveys:Has broadbanding stood the test of time?Well, sort of. 1999 May 99: 13 7Parus. B:Broadbanding highly effective, survey shows. ACA News. 1998 July/August 41: 40-42 8Mondy, R. W., Noe, R. M. & Premeaux, S. R:Human resource management (8th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 2002 9Tyler, K:Compensation strategies can foster lateral moves and growin

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