人力资源管理在组织变革中的运用

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2、，引起组织内部个人和部 门利益的重新分配。，因此，在 变革的进程中，人力资源管理作为重要的 管理手段将发挥着非常重要的作用，充当着以下六个方面的重要角色：角色一，战略伙伴，为企业战略参与者，并提供解决方案。任何一 个部门一定是以企业战略结果为导向，作为企业的人力资源部门一定要非 常清楚地了解企 业战略，否则，在组织变革中，本应发挥重大作用的人力 资源部门将失去存在的意 义。角色二，领导者，需要去改变现状并勇于创新。作为人力资源管理 的组织者和主要实施者，人力资源部门应根据公司发展战略，带领公司员 工按照组织变革的要求，努力改 变现状并勇于创新。角色三，推动者，参与变革和实施创新的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力 资源部需要有前瞻性的活 动，思考为了这样一个 变革，作为人力资源部应需要做好哪些准 备,.该做什么样的调整。角色四，协调者，员工的需求是无止境的，而 组织可以提供的资源 却是有限的。作 为一个协调者，人力资源部如何去协调雇员与雇主的需求 和要求的差异。只有了解 员工的需求，才能按照 变革的目的与方向做好人 力资源管理工作，最大限度地在符合公司利益的前提下 满足员工的

3、要求。角色五，经理人，保持和改善已有的制度和机制。 组织的变革是一 个过程，在这个过程中，组织原有的制度和机制不会全部的抛弃，那些符 合组织变革的制度和机制将会保留并在 变革中完善。人力资源部门在这方 面应充当经理人的角色，最大限度地在推 进变革的同时保持和改善已有的 制度和机制。角色六，专家/顾问，为组织及员工切脉看病。在 组织变革中，人 力资源部应通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到员工的要求 与组织的问题，从专家和顾问帮助员工及组织解决各种问题。、组织变革中人力资源管理的运用从人力资源在组织变革中所起到的重要作用和充当的角色分析，我 们可以得出结论，即，在变革中人力资源管理是否正确的实施与运用，将 直接关系到变革的成败。哈佛大学教授 约翰。P.科特与德勤咨询公司的 丹。S.科恩提出，一次成功的 变革必须经过危机意识的建立、变革团队的 建设、目标的明确、充分沟通、授 权、阶段性成效、始终坚持、巩固成果 八个步骤。对于组织变革，两位学者指出， 从改变人们行为的角度说， 与其给他们一堆分析数据，以改 变他们的思维（口头说服的方法），倒不 如让他们看到事情的真相，并 进而影响他们

4、的感受”。作为组织中与各层 级员工密切联系的人力资源部门应在使员工从认识变革、理解变革、参与 变革到维护变革成果的过程中合理运用各种人力 资源管理手段，以努力保 证组织变革的最终获得成功。/1 2 3 下一页要有的放矢地实施人力资源管理，首先必 须深刻认识组织变革的阻 力及因素。组织变革的阻力来自于两个方面：一是 员工层面。个人层面的 阻力主要是来源于 员工的个性心理和 经济利益的驱使，此为构成组织变革 阻力的基本单元；二是组织层面。在组织层面上产生变革阻力的因素有很 多，既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了企业文化、组织 氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，为了保护自身利益常常会 抵制变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽， 而且一时间难以克服。变革，就意味着要改 变员工业已形成的工作关系和 工作方式，必然会引起 员工的不满和抵触。面对众多的阻碍组织变革的阻力及因素，应合理运用人力资源管 理，配合组织的战略目标，对组织变革中的两个层面的阻力因素进行调 研、分析、引导直至改变，以保证最大程度的使组织变革取得成功。具体 从以下几个方面着手进行：第一，在

5、变革前明确核心人才，组成一支新的人力资源核心人才队 伍。因为变革中总会有一些核心的人才由于各种的原因和理由想离开，如 何稳定他们，如何依据组织未来新的战略、新的业务创新来分析确立 组织 新的核心人才 队伍规划，这是我们必须考虑的问题。第二，人力资源管理制度应与组织变革的目标保持一致。人力资源 管理制度和政策是与企 业的愿景、战略相一致的，对多数企业而言，经过 多年的积累，已经形成一套相对稳定的人力资源管理体系。然而，在 组织 变革中，企业有新的愿景、战略，这时，旧有的人力资源管理制度（如薪 酬、绩效考核、员工发展）可能不能满足组织变革的需求，因此，需要 进 行相应的改变，配合组织变革的开展。例如，绩效考核制度和所使用的 绩 效考核方法应更关注有利促进文化变革以及其他促进变革的要素。同样， 绩效管理和薪酬制度也要做相 应的调整。第三，引入变革代言人。变革代言人即通常所 谓的咨询顾问或机 构。在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为 变革是为了当局者能更好地 谋取私利，还有一些员工对变革发动者的能 力，能否有效地 实施变革表示怀疑，而引入变革代言人就能很好的解决上述问题

6、。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部 专家所组成，他们的知识 和能力不容置疑。另一方面，由于 变革代言人来自第三方，通常能 较为客 观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的 办法。第四，通过宣讲和其他沟通方式使 员工获得全部有关组织变革的信 息。保证员工获得有关变革的全部信息，包括 组织的现状、战略及愿景 等，激发其对未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。具体的方法 是，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的 时间内让员工完全了解变 革的必要性，使他 们从不同的角度来 认识组织存在的问题，而且最好能够 让员工参与现有问题的确认以及参与解决方案的制定。另外，沟通必 须做 到明确、及时、可信、全面，并且以数据和事 实为依据。作为一个整体战 略，必须尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么、我们应采取什么 行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通 过变革我们能从中获得什 么，同时要向员工提供尽可能多的有关 组织前景的信息。当员工清楚地知 道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而 不是抵制者。止匕外，可以通 过员工调查来确定各级员工对变革的理解，这 一环节既是

7、调查又是再一次的宣 传沟通。第五，通过授权和培训员工的方法促进他们积极参与变革。上一页1 2 3 下一页 在组织变革中，如果得不到企 业员工的 支持和积极参与，变革是不可能成功的。为促进员工积极参与变革，应该 做到几点：首先，赋予员工更多权力和责任。比如，业务流程再造中，只 有在流程专家的指导下，员工参与改造流程，方能 获得成功。因此，应赋 予员工改变流程的责任和权力，流程改造如果失 败，他们应该负相应的责 任，一旦改造成功，员工也应得到相应的奖励。其次，应注重对员工的培 训。通过培训，可达到两个目的：其一，加深 员工对企业业务的理解，以 帮助他们理解为什么要进行组织变革，在哪些方面 应该变革。其二，培训 可以帮助员工掌握组织变革所需的技能。如果授予 员工更多的权力和责/ 任，但却没有教会他 们实施变革的技能，最终可能会导致南辕北辙。,其 三，经常调查员工的态度和行为，将调查结果反馈给员工。这有助于员工 清楚变革的过程，并帮助管理者了解企 业文化变革到达何种程度，还有哪 些地方没做到位的。第六，配合岗位的重新定位和 组织对岗位技能的要求，开展有效招 募工作。此项工作分为两个层面，一方面

8、保留和培 训现有员工中具备组织变革后所需要能力的员工，这是最快也是最有效的建 设员工能力的途径， 同时也给其余的员工传递了样板”的信息，尤其是员工的核心能力，如价 值观、思维方式、团队合作、创新能力进行培养，使得企业的人力资源素 质和企业变革同步推进。另一方面，面向社会招募适合 变革文化及岗位技 能要求的员工，使这些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强 适应能力和岗位工作胜任能力的新员工在组织中发挥带动思维和观念的转 变、增强危机意识以及岗位技能更新的影响力及感召力。第七，适当地运用激励手段。一 项牵涉各层次各方面的变革需要得 到管理行为的支持。这些管理行为必须与变革的目标和新的准则一致，成 功实施变革要求，推动变革的各个因素必须同步，以共同发挥作用。如果 目标和实现目标的奖励没有重新定义以反映新结构的宗旨，那么组织结构 的变革毫无意义。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不 到的效果，一方面，组织可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福 利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，组织可以对一些员 工予以重用，以 稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为组织工 作。第八，开展有效的 评估工作。评估对组织变革的成功也至关重要。在变革过程中，组织应当及时评估变革的进展和当前的状态。评估的指标 包括两类：一类是传统的指标，如绩效指标和财务指标；另一类软性指标 也应当评估：比如大股东、客户、中高层管理者的意见等。这些信息有助 于确定变革是否合适，促 进对变革过程的理解。通常，评估结果应该及时 反馈给所有的员工。人力资源管理在组织变革中的运用会根据企 业性质、组织发展阶 段、变革目的、变革层次与阶段等因素的不同而其重点和方式有所不同。 人力资源管理应与组织战略相结合。因此，在组织变革时期，人力资源管 理更应密切关注组织的战略调整，进行深层次的调查分析，合理运用人力 资源各管理模块工具，积极参与并努力保证组织变革取得成功，使变革后 的组织降低营运成本，创新而高效的运作，对市场变化做出迅速反应，在 激烈的市场竞争中立于不败之地。/上一页1 2 3/网络收集，如果侵犯了您的利益， 请立刻和我联系，我将第一时间内做出 处理！ ！

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